28 Aralık 2009 Pazartesi

Organize Perakendenin Kasım Tablosu

24 Aralık 2009/ Perşembe


AMPD Perakende Endeksi Kasım 2009 sonuçlarına göre organize perakende ciroları geçtiğimiz ay Ekim ayına göre yüzde 9 artarken, yıllık ciro artışı yüzde 15 seviyesinde gerçekleşti

Kasım ayı itibariyle, perakende sektörü cirolarında 11 aylık ve yıllık bazda bir artış gerçekleşti.

Kasım ayı ciroları ekim ayına kıyasla yüzde 9 artarken, 2008 yılının Kasım ayına göre aylık değişim ise yüzde 15 seviyesinde oldu. 2008 Kasım ayındaki yıllık artış 2007 Kasım ayına kıyasla yüzde 8 seviyesindeydi. 2009 Kasım ayındaki yıllık ciro artışı ise (Kasım’dan Kasım’a) yüzde 5 düzeyinde gerçekleşti.

2009 yılının ilk 11 ayını 2008 yılının aynı dönemiyle kıyasladığımızda, organize perakende cirosunun yüzde 6 büyüdüğü görülüyor.

CNBC-e Tüketici Güven Endeksi Kasım ayında bir önceki aya göre yüzde 7,4 gerileyerek 88,28 değerini aldı. Bu veri 2009 Mayıs ayından bu yana gerçekleşen en düşük değer oldu .
CNBC-e Tüketim Endeksi Kasım ayında bir önceki aya göre yüzde 0,96’lık bir artışla 152,67 değerini aldı



CNBC-e Tüketim Eğilim Endeksi bir önceki aya yüzde 1.5 düşerek 139.11 değerini aldı. Bu da 2009 Mart ayından bu yana gerçekleşen en düşük değer oldu.





Yıl sonu yaklaşırken cirolarda aylık ve yıllık büyüme gerçekleşti. Hazır giyim perakendesi ciro büyümesinde lider konumunu koruyor yüzde 5’lik artışa rağmen, tüketim eğilimi ve tüketici güvenindeki düşüşler, gelecek dönem için önemli sinyaller taşıyor.

Gıda ve gıda-dışı cirolar
Alt sektörler bazında ciroları incelendiğinde, gıda perakendesi cirosunda önceki aya göre yüzde 1 artış yaşandığını görülüyor.Alt sektörler bazında ekim ayında yaşanan mevsimsel düşüşler, kasım ayında normal trendine döndü. Gıda dışında ise aylık ciro değişimi yüzde 23 artış olarak gerçekleşti. Hazır giyim sektörü cirosu ise yüzde 37 artış kaydetti.
Aylık bazda geçen yılın Kasım ayıyla kıyaslandığında, gıda perakendesi ciroları yüzde 7, Gıda dışı perakende cirosu yüzde 28 ve hazır giyim ciroları yüzde 42 büyüdü.

Yıllık olarak baktığımızda ise gıda cirolarının yüzde 3 arttığı görülüyor.Öte yandan gıda dışında yüzde 9 büyüme gözleniyor.2008 Kasım ayından- 2009 Kasıma yıllık yüzde 14 büyüme yaşayan hazır giyim sektörü, alt kırılımdaki ciro artışının yine lideri konumundadır.

2009 ilk 11 ayını 2008 yılının ilk 11 ayıyla kıyasladığımızda, gıda ciroları yüzde 4 artarken, gıdadışı yüzde 10, hazır giyim ise yüzde 15 büyüme gerçekleşti.

2009 yılı Kasım ayında 2003=100 Temel Yıllı Tüketici Fiyatları Endeksi’nde bir önceki aya göre yüzde 1,27, bir önceki yılın Aralık ayına göre yüzde 5,96, bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 5,53 ve on iki aylık ortalamalara göre yüzde 6,53 artış gerçekleşti.

Alt sektörler bazında ciro artışı sürerken, gıda perakendesi 11 aylık dönemde yatırımlarının dönüşlerini almaya başladı Ekim ayında gıdadışında yaşanan mevsimsel düşüşler kasım ayı ile birlikte yükselişe döndü.

Metrekare endeksi
Metrekare endeksine baktığımızda, yıllık olarak yüzde 14 artış gözlemleniyor.Öte yandan, 2008 Kasım ayındaki bir yıllık büyümeye baktığımızda yüzde 20 artış yaşandığı görülüyor.Aralık 2008 sonuna kıyasla 2009 yılı ilk 11 aylık metrekare artışı ise yüzde 12 oranında gerçekleşti.

Mağaza sayılarına baktığımızda ise, yıllık yüzde 13 artış yaşandığı görülmektedir; ancak 2008’deki yıllık yüzde 23’lük artış oranlarına kıyasla büyüme hız kesti.



Sektör kriz ortamında bile güvenle yatırımlarını sürdürüyor. Kasım ayı içerisinde açılan 7 AVM sektörün yakın ve orta vadede gerçekleşecek düzelmeye duyduğu güvenin ifadesidir. Gıdadışı perakende yatırımları da önceki aylara göre artış kaydetti.

Bu yatırımların bölge KOBİ'lerine sağladığı destek ve bölgede yarattığı kayıtlı istihdam, organize perakendenin gücünü bir kez daha ortaya koyuyor.

Gıda ve gıda-dışı metrekareleri
Kasım 2009’da yıllık metrekare artışı gıdada yüzde 15, gıda dışında yüzde 11 seviyesinde gerçekleşti. Hazır giyimde yüzde 14 yıllık metrekare artışı yaşandı
Gıdada 2008 yılı Kasım ayındaki yıllık artış yüzde 20 iken, 2009 yılı Kasım ayında bu oran düştü.

Gıda dışında ise 2008’deki yüzde 21’lik büyüme 2009’da yüzde 11’e geriledi.
Geçen sene hazır giyim metrekare alanında ise yüzde 28 büyüme gözlemlenmişti; 2009 Kasım ayında yıllık hazır giyim metrekaresi ise yüzde 14 arttı.

Aralık 2008 sonuna kıyasla 11 aylık büyümeye baktığımızda da, en yoğun metrekare artışının yüzde 14 ile gıda perakendesinde olduğu görülüyor.Gıda dışında 11 aylık metrekare artışı yüzde 10, hazırgiyimde 11 aylık metrekare artışı yüzde 13 oldu..

Geçen yılın Kasım ayına göre yıllık mağaza sayıları gelişimine baktığımızda ise, Gıdada yüzde 21 artış olurken, gıda dışında ise yüzde 5 artış olduğu görülüyor.Hazır giyim sektöründe mağaza sayısı artışı yüzde 6 düzeyinde oldu..

Gıda perakendesi yıllık yüzde 21 mağaza sayısı artışıyla yatırımlarda öncü konumdadır ve 2008 yılındaki eğilimini sürdürüyor. Gıdadışı yatırım ivmesini yavaşlatmış olmasına rağmen, özellikle yeni açılan AVMlere bağlı olarak büyümesini sürdürdü. Hazır Giyim perakendesi kasım ayında yatırım atağıyla metrekaresini yıllık bazda yüzde 14 artırmış, Kriz döneminde de farklı bölgelerde yeni müşterilere ulaşma kararlılığını sürdürdü.

Kasım ayında açılan 7 yeni AVM mağaza sayılarında artışta etkili oldu. Organize perakende sektörü, bir bütün olarak ekonominin güvenilir payandası olduğunu bu davranış modeli ile tekrar gösteriyor. Sektörde gıda dışındaki genel eğilim, mağaza metrekarelerinin büyümesi yönündedir.

Metrekare başına cirolar
Kasım 2009’da metrekare başına ciro endeksi, Ekim ayına göre yüzde 8 artdı 2008 kasım ayına kıyasla aylık bazda yüzde 6 artış görülüyor.



Gıda ve gıda-dışı metrekare başına cirolar
Alt sektörlere baktığımızda; gıdada Ekim ayına göre değişiklik olmadı 2008 yılı aynı döneminde ise yüzde 8 düşüş gerçekleştiği görülüyor. Gıda dışında ise hem aylık bazda hem de Kasım 2008’e göre yüzde 20lik artış olduğu gözleniyor.

Hazır giyim sektörüne baktığımızda ise önceki aya göre metrekare başına cirolarda yüzde 35 artış oldu. 2008 yılının kasım ayına göre ise yüzde 33 artış kaydedilti. Geçen yılın aynı döneminde yüzde 10luk artış yaşandı

Aylık bazdaki metrekare artışından daha yüksek gerçekleşen ciro artışına bağlı olarak, metrekare başına cirolar yükselti. Öte yandan, sektör genelinde yıllık bazda yüzde 6 verimlilik artışı yakalanmıştır ki bu da kayda değer bir gelişmedir.
Sektör, yatırımlarının geri dönüşü konusunda güvenli ve etkin olmaya devam etiyor.Organize perakendenin gün geçtikçe sağladığı bu etkinlik devlet açısından da daha fazla gelir anlamına geliyor.

Sektör istihdamı
Sektör istihdamı aylık bazda yüzde 2, yıllık bazda ise yüzde 1 arttı. Toplam çalışan sayısında Aralık 2008 sonundan bu yana yüzde 2 artış kaydedildi.
Bilindiği gibi Türkiye genelindeki eylül ayı işsizlik oranı yüzde 13,4 olarak açıklandı Bu oran kentsel istihdamda yüzde 16,2 düzeyindedir. Bu durumda organize perakende, ender rastlanan bir istihdam koruma başarısı yakaladı.



Gıda ve gıda-dışı perakendede istihdam
Alt sektörlerde de 2008’deki istihdam artışının hız kestiği görülüyor.Gıdada yıllık bazda yüzde 5 istihdam düşüşü yaşandı Gıdadışında yüzde 4 artış olurken, hazırgiyimde ise yüzde 8 istihdam gelişimi gözleniyor.

Kasım 2009 itibariyle, Aralık 2008’den beri olan 11 aylık dönemde hazır giyim yüzde 8 istihdam artışı sağlarken, gıda yüzde -2 düşüş, toplam gıda dışı ise yüzde 3 artış yaşadı Kasım ayında özellikle gıda dışı organize perakendede geçtiğimiz aylardan sonra yeniden bir istihdam hamlesi gözleniyor.Gıdadışı ve hazır giyim alt sektörleri yıllık ve aylık istihdam gelişimini sürdürdü.

Sektör, işsizliğin yüzde 13,4’e ulaştığı dönemde istihdam yaratma gücünü tüm olumsuzluklara rağmen yıllık toplam yüzde 1 artışla gerçekleşti. Alt sektörler bazında istihdam gelişimi yüzde 8’e kadar yükseliyor.Sektörün çalışanına bir kariyer imkanı sunan bu istihdam kapasitesi, karar vericiler nezdinde de önemle değerlendirilmelidir.

Fiş sayıları
Ekim ayına göre organize perakende fiş sayıları yüzde 3 azalırken, 2008 Kasım ayına kıyasla aylık artış yüzde 12 seviyesinde oldu. 2009’un ilk 11 ayı 2008 yılının ilk 11 ayıyla kıyaslandığında yüzde 14 düzeyinde fiş sayısı artışı gerçekleşti.

Fiş sayılarında yıllık bazda yüzde 14 artış gözleniyor.Bu durum hem kayıtlılığın gelişimine dikkat çekmekte hem de tüketicinin bir süredir benimsediği üzere, sık alışverişe çıktığında her defasında az satın aldığına işaret ediyor.



Gıda ve gıda dışı fiş sayısı
Gıdada aylık fiş sayısı düşerken, gıdadışı ve hazırgiyimde artış gerçekleşti.
Gıdada fiş sayısı 2008 Kasım ayına göre yıllık yüzde 13 artarken, gıdadışında bu oran yüzde 17 oldu.. Hazır giyimde ise yıllık bazda yüzde 31 artış, aylık bazda yüzde 36 artış olarak gerçekleşti. 2009 Kasım ayında 2008 yılının Kasım ayına göre yüzde 63 oranında fiş sayısı artışı yaşanmış olması, 2008 Kasım ayında ekonomik krizin etkisi ile en düşük seviyelerinden birine inen özel tüketimin bir yıl içinde yaşadığı toparlanmanın da bir kanıtı olarak değerlendiriliyor.

1 yılda toplam fiş sayısında yüzde 14’lük artış kayıtlılık oranındaki artışın sürdüğüne işaret ediyor. Geçen yıl bu oran yüzde 16 oldu. Tüketici uzun bir zamandan bu yana sık ama az alışveriş temposuna alıştı. Kasım ayında cirolardaki artışa rağmen fiş sayılarının azalması, fiş başına cirolarda artışa işaret ediyor.

Kampanyalar ve özel günler, istenen sonucu yaratma becerisi gösteriyor.Hazır giyim sektörü Kasım ayında yıllık ciro ve fiş sayısı gelişimi açısından öncü konumundadır. Ancak, kayıtdışı artış oranını bilmeden bu veriler ile ilgili iyimser bir yorum yapmak zorlaşyor.

Satın Almada Karar Kimin

30/May/08, - Klasik Pazarlama
Satın Almada Karar Kimin
Ebru Fırat

Otomobil, konut, mobilya, PC, beyaz eşya, elektronik, gıda ve diğerleri... Hepsinde karar alma sürecini etkileyen çok önemli unsurlar var. Bunların başında ise “kararı veren” geliyor. Baba, anne, kadın-erkek, çocuklar ya da hep birlikte... Alımda son sözü söyleyenlerin profili, her sektör için önemli... Satış kampanyasından, mekan seçimine; fiyatlardan, modellere kadar çok önemli etkileri olan “karar sahibi”, gelir gruplarına göre de farklılık gösteriyor...

Paco Underhill

Dünyaca ünlü perakende antropoloğu Paco Underhill, geçtiğimiz günlerde verdiği bir konferansta, “Parayı kadınlar harcıyor. Siz kocalarını rahat bir yere oturtun ki, kadınlar rahat dolaşabilsinler. Kadın unsurunu atlamayın, mağazalarda kocalarını oturtacakları sandalye bulundurun” derken, çok önemli bir gerçeğin altını çiziyordu...

Gerçekten de gün geçtikçe kadınların satın alma sürecindeki etkileri, oynadıkları rol artıyor. Hatta, “başrol”de onların olduğunu da söylemek abartı sayılmaz... Ancak, bu eğilimin kadının çalışma hayatındaki rolü ile doğru orantılını unutmamak gerekiyor. Eğer kadın çalışmıyorsa hanenin gelir durumu belirleyici oluyor. Bu noktada da devreye baba giriyor. Ailenin geliri düştükçe “son karar” mercii olarak baba öne çıkıyor.

İşte bu aşamada “satın alma kararı” öne çıkıyor. Bu önemli kararı, hangi aile tipinde ya da sosyal gelir grubunda kimin verdiği, her sektörden şirket ve yönetici için çok önemli... Bu sorunun yanıtı, şirketler için çok önemli ip uçları içeriyor. Çünkü, şirketlerin pazarlama ve satış stratejileri bu yanıtla şekilleniyor. Kampanyalar, reklam ve tanıtımlar, ürün geliştirme, fiyatlandırma hep bu yanıta göre hazırlanıyor. Ancak, her ne kadar kadının etkinliği artsa bile bu yanıtın hanenin bulunduğu sosyo ekonomik gruba göre değiştiğini unutmamak gerekiyor.

Alışverişte kontrol kadında

Türkiye’nin önemli perakende şirketlerinden biri olan Gima, satın alma kararını vereni saptamak amacıyla, “Süpermarket Müşteri Segmantasyonu” adıyla bir araştırma yaptı. Bu araştırmaya göre, markette alışveriş kararını verenlerin yüzde 68’i kadın, yüzde 32’si ise erkek. Araştırmaya katılan üst ve orta sınıfa dahil olan hanelerde alışveriş kararı eşler tarafından ortak alınıyor. Oysa, DE sınıfında kadın ağırlıklı olarak kararı kendi veriyor. Bu grupta ailece karar verenlerin oranı da oldukça yüksek.

Gima Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ali Serhan Şahin, genel olarak alışveriş kararının kadın tarafından alındığını ve ailede diğer bireylerin de katılımının sağlandığını söylüyor. Ali Serhan Şahin, “Sosyo ekonomik statü A’dan B, C1 ve C2’ye doğru kaydıkça, hane bütçesinden sorumlu kişi, yani evin hanımı veya eşlerin her ikisi süper market alışverişini üstleniyor. Oysa, DE gruplarında eşlerin dışındaki aile bireylerinin de etkinliği dikkat çekmektedir” diyor.

Beyaz eşyada söz kimde?

Arçelik Satış Direktörü Oktay Sokullu, elektrikli ev aletleri sektöründe DE grubunda babanın etkisinin devam ettiğini söylüyor. Ona göre, A, B ve C gruplarında ise marka ve ürün seçiminde anne, babaya göre daha etkili. Oktay Sokullu, “Gelir grubunun düşmesiyle kararın babaya kalmasını, Türkiye'deki aile yapısının etkisi ile açıklayabiliriz. Ancak, DE sınıfında da, diğer segmentlerde olduğu gibi kadınlar ürün ve marka seçiminde ön araştırıcı olarak çalışmaktadır” diye konuşuyor.

Beyaz eşyada karar verenin kim olduğu, sosyal sınıflara göre farklılık gösteriyor. Arçelik’in araştırmasına göre, yüksek gelirli hanelerin yüzde 14’ünde satın alma kararını “baba” veriyor. Hanelerin yüzde 26’sında ise karar “anne”ye ait. Geliri iyi olan hanelerin yüzde 35’inde karar ailece verilirken, yüzde 23’ünde anne ve baba ortak hareket ediyor.

Geliri düşük hanelerde ise “baba”nın karar sürecindeki etkisi devam ediyor. Araştırmaya göre, geliri düşük hanelerin yüzde 36’sında satın alma kararını baba veriyor. Babanın etkin olmadığı hanelerde ortaklaşa karar verme süreci ağırlık kazanıyor. Düşük gelirli hanelerin yüzde 30’unda ailece karar verilirken, yüzde 18’inde son söz “anne ve baba”ya ait. Bu sosyal sınıfta annenin kendi başına karar verme yetkisi son derece düşük. Bu hanelerin yalnızca yüzde 14’ünde anne kendi başına karar alabiliyor.

Elektronikte “baba” faktörü

Elektronik ürünlerde de beyaz eşyaya benzer bir trend var. Türkiye geneline baktığımızda hanelerin yüzde 34’ünde ailece karar alındığını görüyoruz. Hane içinde babanın ağırlığı ise devam ediyor. Hanelerin yüzde 29’unda ise son kararı “baba” veriyor.

Arçelik’in araştırmasına bakıldığında karar verenlerin sosyal sınıflara göre değiştiğini görüyoruz. Üst sınıftaki hanelerin yüzde 16’sında satın almada “baba” etkin rol oynuyor. Alt grupta ise hanelerin yüzde 36’sında baba satın alma eylemini gerçekleştiriyor.

AB grubunda anne alt sınıfa göre daha etkili. Üst gruptaki hanelerin yüzde 20’sinde satın alma kararını “anne” verirken, bu oran alt sınıfta yüzde 14’e düşüyor. Geliri yüksek hanelerin yüzde 33’ü kararı ailece alırken, DE sosyo ekonomik sınıfında bu oran yüzde 30’a düşüyor.
Türk Philips Pazarlama Müdürü Onur Adıgüzel, “Televizyonda baba teknik özellikleri, anne ise tasarım ve renk konusunda fikir beyan ediyor” diyor.

Audio ürünlerinde ise bu tabloya çocuklar dahil oluyor. Onur Adıgüzel’e göre, baba çocukların isteği doğrultusunda gelirinin müsaade ettiği modeli satın alıyor.

En “erkek” sektör!

Türkiye’de otomobil satın alma kararını ağırlıklı olarak erkek alıyor. Çünkü, otomobil kullanan bayanların oranı, gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında son derece düşük seyrediyor. Ekonomik gruplara bakıldığında üst sınıftaki hanelerde erkek satın alma eylemini gerçekleştiriyor. Alt sınıf için sağlıklı bir değerlendirme yapmak çok zor. Çünkü, alt gelir grubundaki her 1000 kişiden yalnızca 10’u otomobil sahibi. Oysa, üst sınıfta her 1000 kişiye 117 otomobil düşüyor. Dolayısıyla, değerlendirmemizi üst ve orta gelir grubunu baz alarak yaptık.

Ford Otosan’ın araştırmasına göre, CD sınıfı otomobil sahiplerinin yüzde 74’ü kararı kendi veriyor. Ailesine danışanların oranı ise yüzde 22. Bu segmentteki otomobil sahiplerinin yüzde 90’ının erkek olduğu düşünülürse, satın alma kararının erkekler tarafından verildiği ortaya çıkıyor. Ford Otosan Pazar Araştırmaları Uzmanı Melis İlter Atlas’ın verdiği bilgiye göre, B sınıfındaki Fieasta modelinde bayanların ağırlığı artıyor. Fiesta sahiplerinin yüzde 54’ü erkek iken yüzde 46’sı bayan. Dolayısıyla bayan ağırlığı bu sınıfta artıyor.

Konut alımını kim yönlendirir?

Konut satın alımında kadın son derece belirleyici bir konuma sahip. Ancak, bu etki gelir düzeyi düştükçe azalıyor. Üst gelir grubunda kadın evin seçilmesinde ve nihai satın alma kararının verilmesinde son derece etkili. Bu görüşü Yüksel Yapı Yatırım Satış ve Pazarlama Müdürü Nurhan Nalıncı da doğruluyor. Metro City Milenium’dan önce de üst sınıfa yönelik birçok projede görev alan Nurhan Nalıncı, bu grupta konut satın alma kararını, hanelerin yüzde 95’inde kadının aldığına dikkat çekiyor. Baba evi bulup beğense bile son kararı kadın veriyor.

İstanbul Emlakçılar Odası Başkanı Sabri Ateş, alt gelir grubunda konut bulma sürecinde kadının belirleyici olduğunu söylüyor. Sabri Ateş, “Eğer aile konut almayı düşünüyorsa, kadın evin bulunması ve seçiminde etkili olur. Ancak, nihai kararı aile reisi olan baba verir. Aile reisi olan baba satın alma kararını eşinin talebi ve fikirlerini de dikkate alarak verir” diye anlatıyor.

Mobilyada ortak karar

Mobilya sektöründe satın alma talebi, Türk ailesinin yapısı gereği, genel olarak kadından geliyor. Ancak, nihai karar, sosyo ekonomik gruba göre değişiyor. İstikbal Mobilya Pazarlama Müdürü Bilal Uyanık, mobilya alımında üst grupta homojen bir süreç yaşandığına dikkat çekiyor. Ona göre, bu grupta mobilya alma kararında anne ve baba eşit ağırlığa sahip.

Alt sınıfta satın alma talebinin daha çok anneden geldiğini söyleyen Bilal Uyanık, son kararın ise aile reisi olan erkek tarafından verildiğine dikkat çekiyor ve “Bu grupta son kararın hanelerin yüzde 70’inde baba, yüzde 30’unda ise anne tarafından alınıyor” diyor.

Çocuklara yönelik mobilyalarda ise annenin ağırlığı artıyor. Çilek Mobilya yetkililerine göre, baba tutar ödeyen taraf olduğu halde karar mekanizmasındaki rolü anne ve çocuğa göre daha düşük. Çilek Mobilya’nın araştırmasına göre, anne ve çocuk yüzde 80, baba ise yüzde 20 oranında etkili. Özellikle çalışan annelerin yoğun olduğu gruplarda kararı yüzde 90 oranında anne veriyor. Kadınların ekonomik ve sosyal statü olarak güçlü olması annelerin daha etkin ve bağımsız karar vermesine neden oluyor.

Tekstilde söz evin kadınında

Tekstil genelde kadınların ilgi alanına giriyor. Konu ev tekstiliyse, satın alma sürecinde kararı, tek başına kadın alabiliyor. Zorlu Holding Tekstil Grubu Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdürü Yardımcısı Dilek Çuhacı, ev tekstili alışverişinde, özellikle çeyiz grubunda satın alma kararını kadınların verdiğini söylüyor. Dilek Çuhacı, “Perde grubu ürünlerinin maliyeti tüketici için nevresim grubuna göre daha yüksek olduğundan, maliyet karşılaştırmaları yapma ve satın alma kararını yönlendirmede erkek de etkili olabiliyor. Ancak, yine nihai kararı kadın veriyor. Gelir düzeyi düştükçe, maliyet konusunda erkeğin müdahalesi doğal olarak biraz daha artıyor” diye konuşuyor.

Eroğlu Giyim Pazarlama Müdürü Koray Erdoğdu, üst gelir grubunda aile içindeki her bireyin giyim satın alma kararını kendi verdiğine dikkat çekiyor. Ona göre, alt gelir grubunda talep anneden veya çocuktan gelse bile geliri kontrol eden baba nihai kararı alıyor.

Bireyler kendi kararını veriyor

Sony Ericsson Pazarlama Müdürü Oben Tezel, cep telefonu alımında üst sınıfta bireylerin kendi kararlarını kendilerinin verdiğine dikkat çekiyor. “Üniversite öğrencileri kendi kararlarını kendi veriyor” diyen Oben Tezel, lise ve altı öğrencilerin telefon almasında ailenin etkili olduğunu belirtiyor. Ona göre, üst grupta bu kişinin anne olması ihtimali daha yüksek. Alt sınıfta ise kararı baba veriyor. Anne çalışsa da baba etkin oluyor.

“ALT SINIFTA KARAR BABADAN ÇIKIYOR”[

Çetin Alanya/Ray Sigorta

Ray Sigorta Genel Müdürü Çetin Alanya, alt gelir grubunda bireysel sigorta alma kararını erkeğin verdiğini söylüyor. Ona göre, kadın, çalışma hayatında etkili olduğu sürece karar alma sürecinde etkili olabiliyor. Çetin Alanya değerlendirmesini şöyle yapıyor:

“Bireysel sigortalar bireyin şahsi evi, arabası için yaptırılıyor. Alt gelir grubunda, hanenin tek çalışanı baba ise dış dünya ile irtabatı sağlayan kişi oluyor. Dolayısıyla, bu vasıfa dayanarak bireysel sigorta satın alınma kararını da baba veriyor.

Orta ve yüksek gelir grubunda ise bu durum değişiyor. Hanenin tek çalışanı baba bile olsa evin hanımı da tahsilli olabiliyor. Dolayısıyla, sigorta kararına da katkıda bulunabiliyor. Örneğin, kasko sigortalarında evin erkeği tek yetkili olabiliyor. Oysa, konut sigortalarında evin hanımı da yakın çevresinden topladığı sigorta bilgilerini değerlendirebiliyor. Evin hanımı çalışma hayatında etkin olduğu ölçüde sigorta kararlarında da yönlendirici olabiliyor.”

“ÜST GRUPTA KARARI ÇOCUK VERİYOR”

Fikret Ergüder/Hewlett Packard

Gelir grupları ve geleneksel alışkanlıkların satın alma kararının verilmesinde belirleyici olduğunu söyleyen HP Görüntüleme ve Baskı Grubu Ülke Direktörü Fikret Ergüder, bilgisayar sektöründeki süreci şöyle anlattı:

TALEP ANNEDEN KARAR BABADAN:

Alt ve orta sosyo ekonomik sınıfına dahil olan ailelerde fiyat belirleyici oluyor. Bilgisayar talebi, önce anneye gidiyor. Çocuklar taleplerini annelerine iletiyor. Bazen de çocuklar talebi direkt babaya söyleyebiliyorlar. Bu süreç ailenin yapısına göre değişiyor. Ancak, nihai kararı baba veriyor. Baba ya arkadaş çevresine ya da tanıdığı bir bilgisayarcıya danışarak satın alma eylemini gerçekleştiriyor. Alt gelir grubu, taksitli seçenekleri tercih ediyor. Alımlarını da daha çok Türk Lirası üzerinden yapmak istiyor.

ÜS GELİR GRUBUNDA ÇOCUK ETKİN

Üst gelir grubunda yetkinlik çocuklara aktarılmış durumda. Ürün seçiminde moda, popülerlik ve marka çocuklar üzerinde etkili oluyor. Bu grupta, kararı çocuklar veriyor. Bilgisayarın seçiminde çocukların okul çevresi, arkadaş grubu belirleyici oluyor. Bu grupta peşin alımlar öne çıkıyor. Dolarla alıma sıcak bakılıyor. Teslimat ise çok önemli. Ürüne çok hızlı erişim isteniyor.

STRATEJİMİZ İÇİN ÖNEMLİ

Satın alma kararını kimin verdiği konusu, kampanyalarımız için çok önemli. Kararı kimin verdiğine bakarak kampanyanın finansal ve pazarlama boyutunu görmeye çalışıyoruz. Kampanyanın dolar veya Türk Lirası ile olup olmayacağı, banka kredinin devreye girip girmeyeceğine buna göre karar veriyoruz. Daha çok prestije ve üst düzeye yönelik, fonksiyonlu güncel bir ürünse peşin kampanyalar düzenliyoruz. Ancak, daha geniş bir alana yayılsın, evlere girsin, orta gelir grubunun beklentilerini yansıtsın istiyorsak daha çok taksitli kampanyaları ve bölgedeki bayi teşkilatını gündeme getiriyoruz.

“PAZARLAMANIN HER ALANI ETKİLENİYOR”

Mustafa Dilber/Boğaziçi Üniversitesi

Boğaziçi Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Mustafa Dilber’e göre, satın alma kararını kimin verdiği konusu şirketler için hayati önem taşıyor. Bu kararın pazarlamanın ürün, dağıtım kanalı, kampanya ve fiyat alanlarını etkilediğini söyleyen, Mustafa Dilber değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

ÜRÜN GELİŞTİRMEYİ ETKİLER:

Kararı kimin verdiği, ürün geliştirme faaliyetleri üzerinde etkili olur. Kadının ürünün dizaynında aradığı özellikler ile, erkeğinkiler farklı olabilir. Renk, görünüm, stil olarak tercihler farklık gösterebilir. Satın alma kararını veren erkekse, belki başka bir renk veya başka tür bir ambalaj tercih edebilir. Dolayısıyla, ürün geliştirmeyi direkt etkiler. Hatta marka adı ve ambalajın belirlenmesinde satın alma kararını kimin verdiği etkili olur.

DAĞITIM KANALI ÖNEMLİ:

Karar verme süreci, dağıtım kanalı üzerinde de belirleyicidir. Belki erkek işin yorgunluğu ile çabuk alışveriş yapmayı tercih edebilir. Halbuki alışveriş kadın için evden kaçış nedenidir. Kadın rahat ve keyifli bir şekilde gezebileceği bir alışveriş merkezi arayabilir. Erkek otomobil kullanıyordur, daha uzaktaki bir yere gitmek isteyebilir. Ancak, kadın bu kadar uzağa gitmek istemeyebilir. Türkiye geneline baktığımız zaman birçok kadının dışarı çıkamadığını görüyoruz. İşte bu farklılıklar şirketlerin dağıtım kanalı için yer seçiminde belirleyici olabilir.

KAMPANYALARDA DA YANSIMALARI VAR:

Şirketin gerçekleştireceği kampanyaların hitap edeceği kitle, satın alma kararını kimin verdiğine göre şekillenir. Bu durum bütün reklam çalışmaları üzerinde etkili olur. Aynı şekilde, reklamda kullanılacak figürlerde de bu unsur dikkate alınır. Kadına hitap eden reklam daha farklı tasarlanacaktır. Kadının veya erkeğin reklamda kullanılmasında da bu nokta belirleyici olabilir.

Ulusal Kanalların Hane Harcamalarındaki Payı Artıyor

Yöneticinin Ulusal Zincirler Rehberi


Genel olarak geleneksel alışveriş kanallarından modern alışveriş kanalları dediğimiz kanallara geçiş sürecinde olan Türkiye’de geçen yıla kıyasla market ve bakkallar belirgin şekilde pay kaybetti. Buna karşılık ulusal ve yerel zincirler, tekil süpermarketler ve indirim marketleri hane harcamalarından daha fazla pay aldı.

Ulusal kanallar arasında en büyük pay artışı geçtiğimiz yıl olduğu gibi BİM’den geldi. Onu Carrefour ve geçen yılki pay kaybını telafi eden Migros takip etti. Şok, Kipa ve Real hanelerin harcamalarından daha fazla pay alan diğer ulusal kanallar oldu. Sonuç olarak son bir yılda hanelerin toplam hızlı tüketim ürünleri harcamasının yaklaşık %19’u dokuz ana ulusal kanalda (Carrefour, Dia, Migros, Tansaş, Şok, Kipa, Kiler, Bim, Real) gerçekleşti.

Türkiye’de ulusal kanalların büyümesinde etkili olan ana faktör alışveriş yapan hane sayısındaki artış oldu.

Son bir yıl içinde Türkiye’deki hanelerin yaklaşık %70’inin alışveriş yaptığı BİM, ulusal kanal alışverişçilerinin %80’ininden fazlası tarafından tercih ediliyor. Alışverişçilerinin sosyo-ekonomik statü açısından profili en yüksek kanal olan Migros’un alışverişçilerinin %88’i aynı zamanda BİM’in de alışverişçisi.

Hane başına ziyaret edilen kanal tipi gün geçtikçe farklılaşıyor, haneler harcamalarını her geçen gün daha çeşitli kanallara yayıyor. Tüketicinin kanal yönetimi çeşitleniyor. Bunun doğal sonucu kanal başına düşen harcamaların azalması. İlerleyen dönemlerde ulusal kanallar için en önemli farklılaşma noktası sadakat ve ziyaretçilerini alışverişçiye çevirme oranları olacak gibi görünüyor.

3 Bin Şirket Onların Peşinde

Pazarın büyüklüğünü 6 milyar dolarlık ciro ortaya koyuyor. 204 bin satış noktası, 150 adet hipermarket… Bu dev pazarın yaptığı yıllık alım tutarı ise 5 milyar dolara yaklaşıyor. Gıdadan kimyaya, tekstilden kırtasiyeye, onlarca sektör bu büyük pastadan pay almaya çalışıyor, hipermarketlere mal satma peşinde koşuyor. Bazıları bin, bir bölümü 2 bin tedarikçiden mal alıyor. Daha fazlası ise onları ikna için uğraşıyor. Ancak, Gima’dan Tansaş’a, Migros’dan Carrefour’a, bu şirketlere mal satmanın da koşulları var… O kadar da kolay değil…

Türkiye’de toplam 204 bin perakende satış noktası var. Bunların 150 tanesini hipermarketler oluşturuyor. 6 milyar dolarlık pazara hükmeden dev zincirler, özellikle “alım güçleriyle” bütün iş dünyasının dikkatini çekiyor. Gıdadan tekstile, kimyadan kırtasiyeye, onlarca sektörden yaklaşık çok üretici şirket, bu dev perakendecilere satış yapmak için çaba gösteriyor. Sayıları perakendeciye göre değişse bile, yılda gerçekleştirilen alım tutarı 5 milyar doları buluyor. Bu müthiş güç, iş yapan 3 bin üreticinin yanı sıra, bir o kadarının da kapıda beklemesine neden oluyor.

Bir perakende şirketinin genel müdürü, “Satın alma, bizim işimizin çok önemli tarafını oluşturuyor. O nedenle satın alma müdürü, tedarik zinciri yöneticisi ya da bu işten sorumlu genel müdür yardımcısının işi çok kritik” değerlendirmesini yapıyor. Gerçekten de Migros, Carrefour, Tansaş, Gima gibi büyük şirketlerde bu işi üstlenen yöneticiler öne çıkıyor, bazı durumlarda operasyonlar doğrudan genel müdür tarafından yürütülüyor.

Satın alma süreci her zincirde farklı işliyor. Ortak nokta ise tedarik sürecine müşteri talepleri ve ihtiyaçlarıyla başlanması. Daha sonra ürünün özellikleri devreye giriyor. Burada üreticinin pazar payından, ürünün fiyatına kadar pek çok özellik alım kararında etkili oluyor.

Tedarikçi profili

Dünyada alımlarda son sözü genellikle perakendeci söylüyor. Ancak, Türkiye’de özellikle hızlı tüketim malları pazarında ağırlık tedarikçiden yana. Hemen her ürün grubunda en büyük 5 tedarikçi pazarın yüzde 50' den fazlasına hakim. Yine de lokal üreticilerin fazla olduğu sıvı yağ ve kolonya gibi kategorilerde bu durum değişebiliyor. RMS Danışmanlık şirketinin ortaklarından Murat Şahin, bu dengenin her geçen gün perakendecinin lehine döndüğüne dikkat çekiyor. Şahin, “Bundan 5 yıl sonra pazarın hakimiyetinin perakendeci tarafına kayacağını, bu nedenle de satın almacıların öneminin artacağını tahmin ediyorum” diyor.

Zincir perakendecilerin raflarında yer almak konusunda dev şirketler çok şanslı. Hatta pazarlıkta onların dediği oluyor. Ancak, özellikle küçük üreticiler için durum daha zor. Çünkü, raflarda yer edinmek için belli standartlar ve koşullar aranıyor. Uzmanlar, bu nedenle, Türkiye’de küçük üretici potansiyelinin yeteri kadar kullanılmadığı görüşünde. Unilever, P&G, Nestle, Ülker gibi dev tedarikçilerin yanında küçük üreticilerin şansı daha az görülüyor.

Retail Vision’un ortaklarından Şükrü Aslanyürek, bu durumu küçük tedarikçilerin henüz standartlaşmamış olmasına bağlıyor.

10 yıl öncesinde pazarın kanal, distribütör, ana toptancı ve toptancı şeklinde yapılandığını söyleyen Murat Şahin, “O dönemde her dağıtıcı, her ürünü kolaylıkla piyasaya sürebiliyordu. Aradan geçen zaman içinde market raflarında daha kolay yer edinebilmek için, tedarikçilerin kendi ürünlerine odaklanmış distribütörler oluşturmaya başladılar” diyor. Şahin’e göre, yine de en alt düzeydeki seyyar toptancılar işlerine devam ediyor. Bu durum Cash&Carry konseptli mağazacılığın büyümesine neden oluyor.

Migros’a mal satmak kolay mı?

Büyük perakende zincirleri, belirli kalite standartlarını sağlamış tedarikçilerle çalışmayı tercih ediyor. Bu zincirlerde mal alım süreci ise birbirinden farklı prosedürler içeriyor. Bazı zincirlerde standartlaşma önem kazanırken, bazılarında tüketici ihtiyaçları ön plana çıkıyor.

Türkiye’de 2 bin 200 tedarikçiyle çalışan Migros, en fazla üreticiyle iş yapan perakende zinciri olarak dikkat çekiyor. Bu yıl itibariyle 900 milyon dolar sipariş gerçekleştirmeyi planlayan şirket, standartlarını oturtmuş tedarikçi firmalarla çalışmayı tercih ediyor.

P&G, Unilever ve Nestle gibi dev tedarik zincirleri, satışlarını yüzde 30 ila 50 arasında değişen oranlarda Migros üzerinden gerçekleştiriyor. Bu nedenle Migros satış gücüyle bütün tedarikçilerin ilgisini çekiyor.

Türkiye’deki meyve/sebze tüketiminin 120 bin tonu Migros tarafından karşılanıyor. Yıllık 11 bin ton beyaz et satışı olan şirketin, Türkiye’deki 60 bin tonluk tüketim içinde önemli bir payı var. Şirket, çalıştığı tedarikçilerde kalite- fiyat dengesi, ambalaj, gıda üretim izni, lojistik desteği ve promosyon gibi kriterlere dikkat ediyor.

Fiyat, tercihte tek etken değil

Bu yılın ilk altı ayında yaklaşık 200 milyon dolarlık alım yapan Tansaş’da ise tedariği kategori bölümü gerçekleştiriyor. Tansaş İcra Kurulu Üyesi ve Kategori Sorumlusu Cem Rodoslu, tedarikçilerle yapılan görüşmelerde öncelikle kalite kontrol süreçleri ve ticari koşullar üstünde durduklarını söylüyor. Mal alım ve sevkiyat süreçlerinde anlaşıldıktan sonra önerilen ürünlerin, “yeni ürün değerlendirme komitesi” tarafından incelendiğini belirten Rodoslu, bu anlamda olumlu bulunan ürünlerin satışa sunulduğunu söylüyor.

Fiyat, satın alma yöneticilerinin üzerinde durduğu en önemli konulardan biri. Ancak, tedarikçilerin pazar payları, lojistik ağı, alımların yapılacağı lokasyonlar da karar verme sürecini büyük oranda etkiliyor.

Perakende sektöründe farklı konseptte hizmet veren Metro, gıda alanında yaklaşık 1000 tedarikçiyle çalışıyor. Toptancı market zincirinde, tedarik süreci müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlıyor. Bu ihtiyaçlara cevap veren müracaatların değerlendirildiğini söyleyen Metro Gıda Satınalma Direktörü Mustafa Kalkandelen, daha sonra kanalların incelendiğini ve anlaşma zemininin hazırlandığını belirtiyor. Kalkandelen, “İhtiyaçlar grup şirketlerinden Real ve Praktikerle ortak ise, görüşmeler MGB (Metro Satınalma Grubu) tarafından gerçekleştiriliyor” şeklinde konuşuyor.

“Lojistik giderek önem kazanıyor”

Sektörün önde gelen şirketlerinden Gima, 2003 yılının sonuna kadar yaklaşık 400 milyon dolarlık alım yapmayı planlıyor. Şirketin mal alımı yaptığı üretici şirket sayısı ise bin 500 düzeyinde… Gima Genel Müdürü Burhan Sevahil, depo siparişlerinde özellikle yeterlilik, karşılama oranları ve geçmiş ürün satış bilgilerinin dikkate alındığını belirtiyor. Sipariş edilen ürünlerin satış ve kârlılık performanslarına göre seçildiğini söyleyen Sevahil, “Ayrıca, düzenli olarak performans değerlendirmeleri yapıyoruz. Transit alımlar ise mağazalar tarafından, doğrudan firmalara sipariş edilerek yapılıyor” diyor.

Yaklaşık bin 500 tedarikçi firmayla çalışan Kiler’in ise ticaret hacminin yüzde 90’ını tedarikçiler oluşturuyor. Kiler Satın Alma Direktörü Hakan Baran, şirket içindeki en kritik sürecin tedarik yönetimi olduğunu belirterek şöyle konuşuyor: “Şirket olarak çalıştığımız tedarikçilerin ürünlerine, fiyatına ve kalitesine bakıyoruz. Bunun yanında mevcut lojistik ağı, pazar payı gibi etkenler de tedarik sürecimizde önemli yer tutuyor.”

Vazgeçilmez ürünler

Her ürünün satın alma serüveni müşterinin istek ve ihtiyacıyla başlıyor. Tüketicilerin mutlaka raflarda görmek istediği ürünler ise hipermarketler tarafından “vazgeçilmez ürünler” olarak kabul ediliyor. Bu ürünlerin penetrasyon oranlarına ve marka sadakatine göre önem dereceleri artıyor. Tüketicilerin beğenisi ve bu ürünleri talep etme oranlarına göre belirlenen malların çoğu, Unilever, Ülker, Coca Cola ve P&G gibi büyük tedarikçiler tarafından üretiliyor. Müşterilerin bu markaların olduğu marketleri tercih etmesi, ürünlerin tedarikçilerini pazar içinde güçlü kılıyor.

Satın almacıların olmazsa olmaz ürünler listesinin ilk sırasında Coca Cola var. HTP’nin hane tüketim verilerine göre, Coca Cola, Türkiye’deki her evin yüzde 81’inde bulanan bir marka. Ürünün marka sadakat oranı ise yüzde 43 civarında seyrediyor. İkinci sırada penetrasyon oranı yüzde 74 olan Çaykur Çay yer alıyor. Ürünün yüzde 66’lık marka sadakati olması satın almacılar gözündeki değerini daha da artırıyor.

Unilever’in en eski markalarından Sana ise yüzde 65’lik penetrasyon oranıyla en fazla talep edilen başka bir ürün. Listenin dördüncü sırasında ise Ülker Çikolatalı Gofret yer alıyor. Penetrasyon oranı yüzde 61 olan ürünün marka sadakati yüzde 20. Ülker’in listede bulunan bir diğer markası ise Bizim Yağ. Şirketin 2000’li yıllarda Unilever’in Adana’daki yağ tesislerini alarak ürettiği ürünün penetrasyon oranı yüzde 44. Kısa süre içinde piyasada önemli yer edinen markanın sadakat oranı ise yüzde 23’lerde seyrediyor.

Karı satınalmacı belirliyor

“Tedarik zinciri yönetimi”, perakende sektörünün öncelikli süreçleri arasında yer alıyor. Satın almacılar, müşteri ihtiyaçlarını, şirket hedeflerini ve tedarikçi rakamlarını optimumda buluşturarak bu süreci yönetiyor. Metro Gıda Satınalma Direktörü Mustafa Kalkandelen, bu buluşmanın pazar içindeki her oyuncuya fayda sağlaması gerektiğini söylüyor. Metro’nun hareket noktasının, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve sorunlara çözüm üretmek olduğunu belirten Kalkandelen, “Fiyatı ve satacağımız ürünleri müşteri; kar marjını ise satın alma ve satış gücü belirliyor” şeklinde konuşuyor.

Tedarikçilerin perakende zincirlerine gereken karlılığı sağlaması gerektiğini söyleyen Kalkandelen sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Eğer tedarikçi karlılık sağlayamazsa, şirket olarak başka bir firmayla anlaşmak gerekir. Bu yeni şirketi bulmak da satın almacının işi. Türkiye’deki tedarikçilerin üretim, planlama, siparişleri hazırlama ve lojistik performansları dünya standartlarının çok altında. Bu saptamaya uluslararası firmalar da giriyor. Enflasyonun düşük olduğu ortamda verimliliğin sağlanması için, tedarikçilerin bu süreçleri mutlaka düzeltmesi gerekiyor. Satın alma müdürleri problemi çok olan bir sektörde, hedeflerine ulaşmak için büyük özveriyle çalışıyor. Kategori yönetiminin sektörde önem kazanması da, satın alma müdürlerinin işlerini yaparken farklı kriterleri göz önünde bulundurmasını zorunlu kılıyor.”

Tansaş’in kategori yönetim modeli

Doğuş Holding şirketlerinden Tansaş, bu alandaki gücünü geliştirmek ve rekabette öne geçmek için, 2003 yılında yeni yapılanmaya gitti. Bu kapsamda “Kategori Yönetimi”ni yeniden tanımladı, farklı bir modeli uygulamaya koydu.

İcra kurulu üyesi Cem Rodoslu tarafından yönetilen bu bölüm, yeni modelde, ürün gruplarını bağımsız bir kategori olarak ele alıyor. Rodoslu, böylece rekabetçi ve karlı bir ciro gelişimi sağlamayı hedeflediklerini belirtiyor ve “Bu sistem, üretimden nihai tüketime kadar tüm süreçleri içeriyor” diye konuşuyor.

Model kapsamında ürün ve hizmetlerin tüketici taleplerine göre belirlendiğini belirten Rodoslu, “Daha sonra bu ürün ve hizmetlerin tedarik süreçleri, pazarlama ve fiyat stratejileri devreye giriyor. Bunun yanında mağaza içi konumlandırmalar da kategori yönetimi kapsamında yapılıyor”diyor.

SATINALMACILARIN GÜCÜ

AC Nielsen tarafından yapılan bir araştırma, ortalama büyüklükte bir süpermarkette 15 bin çeşit mal olduğunu gösteriyor. Bu nedenle perakende kuruluşlarının satın alma faaliyetleri farklı pek çok sektörü yakından ilgilendiriyor. Retail Vision Danışmanlık’ın ortaklarından Rüştü Aslanyürek, bu yöneticilerin sektör içindeki gücünü şöyle değerlendiriyor:

STANDARTLAŞMA SAĞLANIYOR Bence satın almacıların son yıllardaki en büyük başarısı, üreticileri disipline etmiş olmaları. Aslında bu 10 yıl öncesinden başlayan bir süreç. Bu yıllarda sektör içindeki taşların da yeni yeni oturmaya başladığını görüyoruz. Metro Türkiye’ye yeni gelmişti, Migros’un en büyük mağazası yaklaşık 400 metrekare civarındaydı. Bu dönemlerde satın almacıların da sektör içinde daha az gücü vardı. Sektörün geldiği noktada artık üreticiler zincirlerin isteklerini yerine getirmek zorunda.

ÜRETİCİLERİN DEĞİŞİMİ Bunun dışında Türkiye’deki üreticilerin pek çoğu bakkal gibi çalışıyordu. Şu anda ise bütün üreticilerin satın almacıların diretmesi nedeniyle süreçlerinde değişiklik yaptıkları görülüyor. Hemen her üretici barkodlu ürün satıyor. Ambalaj dizaynı, reklam, poromosyon gibi işletme yönetimsel süreçlere önem veriyor.

NİHAİ ÜRÜNÜ SEÇİYORLAR Aslında perakendecilikte başarı, ancak takım çalışmasıyla mümkün olabilir. Bunun için zincirlerin belirli sistemler kurması gerekiyor. Satın almacılar tüketiciye ulaşacak nihai ürünün ne olacağına karar verdikleri için önemleri büyük. Bunun dışında çalışılacak tedarikçiyi belirleyen kişi de onlar. Fakat bu işlevlerini bir sistem dahilinde ve şirket içi paydaşlarına danışmadan yapmaları da mümkün değil.

KRİTERLERİ SAĞLAYAMAYAN DIŞARDA KALIYOR

Büyük perakende zincirlerine mal satmak isteyen tedarikçilerin dikkat etmesi gereken belirli kriterler var. Sektör yetkilileri, bu kriterleri yerine getirmeyen tedarikçilerin şansının az olacağı konusunda görüş birliğinde.

STANDARDİZASYON ÖNEMLİ : Üreticilerin market raflarında yer alabilmeleri için belirli standartları oturtmuş olmaları gerekiyor. Bu standartlar, “kalite-fiyat” dengesinin sağlanmasıyla başlıyor. Bunun dışında ambalaj dizaynından, gıda üretim iznine kadar pek çok nokta, satın almacılar tarafından takip ediliyor.

Aynı zamanda perakende zincirleri, çalışacakları üreticilerin lojistik konusunda da belli bir kalite düzeyi arıyorlar. Malın zamanında teslimi, bir sorun olduğunda gerekli lojistik desteğini sağlamak gibi kriterler burada önem kazanıyor.

SATIŞTA BİRLEŞME: Sektör içinde küçük üreticilerin büyük zincirlere mal satmakta zorlandığı görülüyor. Bu nedenle önümüzdeki dönemde küçük üreticilerin pazar paylarının daha da küçüleceği öngörülüyor. Önümüzdeki 5 yıl içinde üreticilerin bu durumun önüne geçmek için satışlarını birleştirecekleri tahmin ediliyor. Bu sayede fiyat konusunda büyük üreticilerle rekabet edilebileceği vurgulanıyor.

MARKAYA YATIRIM: Perakende zincirleri büyük üreticilerin mallarını raflarında bulundurmayı tercih ediyor. Bunun en önemli nedeni ise bu üreticilerin mallarının pazar paylarının yüksek olması. Ayrıca bu ürünlerin markalarını oturtmuş ve belirli bir tüketici kitlesi tarafından tanınıyor olması da satın almacıları bu mallara yöneltiyor.

B2B’YE KAYIŞ VAR

Dünyada bütün büyük perakende zincirleri B2B (Business to Business) sistemini uyguluyor. Türkiye’de ise zincirler bu konudaki çalışmalarını sürdürüyor. Standartlarıyla bu sisteme uymayacak tedarikçilerin önümüzdeki yıllarda satın almacıların gözündeki şansının azalacağı öngörülüyor.

Migros satın almasının yüzde 35’ini B2B sistemiyle gerçekleştiriyor. Toplamda 185 firma Migros’un B2B sisteminin içinde yer alıyor. Metro ise internet üzerinden toplu alımlarını ve kendi markasıyla ilgili projelerini bu sistem üstünden yürütüyor. GNX (Global Network Exchange) yazılımı kullanan şirket, tedarikçilerinin de bu sisteme adapte olması için çalışmalar yapıyor.

Tansaş’ta ise henüz B2B çalışmaları başlangıç aşamasında. Tansaş, mağazalarına sevk ettiği ürünlerin yüzde 60’lık kısmını ana depolardan, geri kalanını transit dağılım üzerinden temin ediyor. Şirket hedefleri arasında bu iş süreçlerini, B2B projesini hayata geçirerek optimize etmek yer alıyor.

MERCHANDISING(TanzimTeşhir) NEDİR?

Ürünlerin satış noktalarında (market, bakkal, hipermarket vb.) bulunabilirliği, fark edilebilirliği ve satın alınabilirliğini arttırmak ve kolaylaştırmak için tüketicilere yönelik yapılan her türlü iletişim ve aktivitelerin bütününe Merchandising (Tanzim-Teşhir) denir.
Satış noktalarında müşteri ile karşı karşıya gelindiğinde iki farklı aktivite dikkat çeker.
1- Talep yaratabilmek ve
2-Talebi karşılayabilmek.

Satışın sağlanabilmesi için önce talebin yaratılması gerekmektedir. Bunun için en etkili yöntemlerden biri tanzim-teşhir uygulamalarıdır. Tanzim-Teşhir tüketicin satın alma kararını etkilemek, rakibe göre avantaj sağlamak, karlı satışı elde etmek, marka bağımlılığı yaratmak ve alışverişi kolaylaştırmak için yapılır. Ürünler ne kadar çok satın alınırsa o kadar çabuk tüketilir. Merchandising teknikleri satışı arttırırken, markanın pazar payını genişletmesine de yardımcı olur.
Merchandising kapsamına giren uygulamalar / çalışmalar nelerdir?

Doğru ve etkin fiyat etiketlemeleri, Mağaza içinde satın alınan özel yerler (sepetler, gondollar), özel tasarım satış standları, ürünün fark edilmesini sağlayacak her türlü etkinlikler, özel satış destek kampanyaları, özel promosyon kampanyaları vb. gibi faaliyetlerin hepsi bu kapsama girer.
Tanzim teşhir elemanlarına da çok önemli görevler düşer. Kendi satış rutları içindeki satış noktalarını ziyaret ederek, bu satış noktalarında satılan şirket ürünlerinin tanzim teşhirlerini yaparlar. Ürünlerin satış noktalarındaki yerleşimleri, rafların genel olarak düzeni, fiyat etiketlemelerinin doğru yapılması, ürünün tüketiciler tarafından düzgün görülmesinin sağlanmasını tanzim teşhir elemanları gerçekleştirir.

Merchandising çalışmalarının firmaya / markaya katkısı nedir?

Merchandising çalışmalarının firmaya / markaya sağladığı katkılar genel şunlardır:


1- Kısa sürede satışı sağlar.
2-Stokların eritilmesine yardımcı olur.
3-Marka bağımlılığı sağlar.
4-Markanın satış noktalarında ayırt edilmesini sağlar.
5-Markayı tüketiciye yaklaştırır.
6-Rakibe karşı avantaj yakalanmasını sağlar.

Merchandising çalışmalarında dikkat edilmesi gereken unsurlar nelerdir?



1-Doğru yerde doğru kararların alınması,
2-Mağazanın büyüklüğü ile yapılacak tanzim teşhirin doğru orantılı olması,
3-Hedef kitleye ulaşmanın en uygun olduğu zamanların planlanması (Okula dönüş kampanyaları, yaza giriş kampanyaları vb.),
4-Doğru tanzim teşhir elemanlarının seçilmesi, bu önemli görevi üstlenen elemanların çok iyi eğitimli olması,
5-Rafların çok düzenli organize edilmeleri ve doğru ön yüz yapılması,
6-Fiyat etiketlerinin görünür ve doğru olması,

şeklinde sıralanabilir.

Merchandising çalışmalarının geri dönüşü ve firmaya / markaya olan katkısı ne şekilde ölçülmektedir?

Tanzim-Teşhir uygulamalarının geri dönüşü satış raporlarından takip edilebilir. Uygulamaların başladığı anlardan itibaren doğru orantılı olarak satışların artması beklenir. Çok kısa sürede sonuçları alınması bakımından Merchandising çalışmaları önemlidir.

Merchandising çalışması yapmak için seçilecek ajansta bulunması gereken özellikler nelerdir?

Doğru yerde doğru teşhiri yapabilecek, doğru tanzim teşhir elemanını görevlendirebilecek, sahadaki gelişmeleri her türlü teknik araçla doğru ve hızlı bir şekilde takip edebilecek, tüm Türkiye'deki satış noktalarına hakim olabilecek bir ajansın seçilmesi gereklidir.

Hazırlayan
Alev GÜNGÖR
Kurucu Ortak
Dimar Direct MarketingEvent Management
www.dimartanitim.com

MÜSTERİ DEĞERİNİ VE SADAKATİNİ YÖNETME PERAKENDECiLiĞE GENEL BiR YAKLASIM

Firmanın müşteri sadakatini sağlayabilmesi için öncelikle firmanın müşteri değerinin önemini kavraması ve müşterilerine değerli olduklarını hissettirmeleri gereklidir. Müşteri sadakati daha çok mevcut müşteriler için geçerli olan bir kavramdır. Firmanın mevcut müşterileri korumanın yanında yeni müşterileri çekebilmek için de çabalaması gerekir. Yeni tüketici kazanmanın çeşitli yöntemleri vardır. Ürünü tanıtmaya ve ismini duyurmaya yönelik her türlü faaliyet firmaya yeni bir tüketici kazandırabilmektedir. Bütün reklamlar, promosyonların bir bölümü ürünün tanınması için gerekli araçlardır. Bu da firmaya deneyici tüketiciler getirmektedir. Çeşitli olasılıklar üzerinde tartışılabilir. Bu yeni tüketiciler ürün grubunu ilk defa alanlar olabilir veya rakiplerden firmaya kayan tüketiciler olabilir. Bu çerçevede hareket etmek, bir üretici firmanın satışlarını artırmasına yönelik olarak göstereceği faaliyetlerden bir tanesidir. Günümüzde birçok firma ve danışmanlık kuruluşu, müşterilerinin memnuniyet seviyelerini daha üst düzeylere çekerek, müşteri sadakatini sağlayacaklarına inanmaktadırlar. Gerçek sadakatin tavır ve davranışların bileşiminden oluştuğunu, müşterilerin her hangi bir markaya olan sadakatinin de, rakip firmalar yerine, adı geçen firmanın ürünlerine yatırım yapması anlamına geldiğini söylemektedirler. Oysaki müşteri düşünceleri ve davranışları güvenilir olabilmek için fazlasıyla değişkendir. Diğer bir bileşen ise tüketicilerin ürüne sadık olmalarıdır. Ürüne sadık olmalarından kastedilen, tüketicinin o ürün grubundan bir ürün satın alırken markaya olan bağlılığı ve markayı tercih etmesidir. Mesela bir tüketici makarna satın aldığı zaman sadece sizin markanızı tercih ediyorsa, size yüzde yüz sadıktır. Ama duruma göre bazen sizin markanızı, bazen ise rakibin malını tercih ediyorsa size olan sadakati yüksek olmayabilir. Peki, neye göre marka tercihi yapılır? Fiyata mı, ambalaja mı, gıda ürünlerindeki lezzete mi, üreticiye ve markaya olan güvene mi? Bunun gibi onlarca sebep olabilir. Ama bir gerçek var ki o da sadık tüketicilerin bütün üreticiler için en değerli ve değişmez tüketiciler olduklarıdır. Bir sadık tüketiciyi kaybetmek, daha az sadık 5 tüketiciyi kaybetmekle size aynı miktarda pay kaybettirebilir. Aynı şekilde araştırmalar sadık müşterilerin 5 artmasının karlılık oranını 85 artırdığını göstermektedir.
Sadakat denilen veri, ürün gruplarına göre ciddi farklılıklar gösterebilir. Örneğin bir ürün grubunda 20, iyi bir sadakat oranı olarak kabul edilebilir. Ancak başka bir ürün grubunda bu oranın 50 olması bile başarısızlık olarak gözükebilir. Burada önemli olan o ürün grubundaki bütün markaların sadakat oranlarına bakmak ve o ürün grubu için bir ortalama belirlemek ve o ortalamanın üzerinde kalabilmektir. Ama tabii ki ideal olan yüzde yüz sadakat olmasıdır ki, bu ortalamalara ulaşmayı bırakın, bu durum tekil tüketicilerde bile çok nadir ulaşılabilecek bir orandır. Müşteri sadakati yaratmanın artık eskisi kadar kolay olmadığı bir gerçektir. Eskiden de kolay bir şey değildi ancak bunu başarmak için belirli yöntemler, oturmuş kurallar mevcuttu. Her ne kadar, Müşteri Sadakati, Türkiye için çok eski bir kavram değilse de her konuda olduğu gibi, bu kavramı incelemek, kabul etmek ve kendi şartlarına uygun yöntemler yaratmakta, gelişmiş batılı perakende endüstrilerini yakalama konusunda başarılı olacaktır.

MÜŞTERİ SADAKATİ OLUŞTURMAK İÇİN YAPILMASI GEREKENLER

Sadakat kelimesi, her ne kadar uzun soluklu bir duyguyu çağrıştırsa da, müşteri sadakatinin bir ömür boyu olmasını beklemek pek gerçekçi değildir. Konunun araştırmacıları müşteri sadakatinde mümkün olabildiğince uzun süreli olarak ilgi çekebilmeyi amaçlayarak, bu doğrultuda bazı kurallar belirlemişlerdir. Bu kuralların pek çoğunu önde gelen firmalar zaten uygulamaktadır. Tek tek uyguladıklarında, çok etkili olmayan ama bir araya getirildiğinde fark yaratacak bu kurallar şöyle sıralanabilir:
n Ürün garantisi vermek: Garanti, tüketici için markanın sattığı ürünün arkasında olması demektir.
n Ücretsiz danışma hattı kurmak: Marka ve tüketici arasındaki ilişkinin alışverişten sonra bitmediğini gösterir. Hatta bu hattın 24 saat hizmet etmesi müşteriye ihtiyaç duyduğu anda yetkili birine ulaşabilme rahatlığını sağlayacaktır.
n Ürün kataloğu hazırlamak: Tüketici için ürünün özelliği ve fiyatının yanı sıra alışverişin gereğinden fazla vakit almaması da önemlidir. Kataloglar sayesinde ürün hakkında önceden bilgi sahibi olunması bu sürenin kısalmasına yardımcı olabilecektir.
n Nöbetçi yetkili servisler: Hafta sonu veya bayram gibi tatil günlerinde bölgedeki yetkili servislerin belirli süreler için nöbetçi olması, tüketicinin herhangi bir arıza nedeniyle zaman kaybetmesini engelleyecek, bu da markanın tercih edilmesinin sebebi olabilecektir. Sıklıkla sorulan soruların cevaplanması, kullanımdan önce veya kullanım sırasında tüketicilerden gelen soruların toplandığı bir doküman hem müşteriyi bilgilendirecek, hem de danışma hatlarına gelen telefon sayısını azaltacaktır.
n Müşteriyle iletişimi artırmak: Müşterilerin özel günlerini hatırlamak, onlara sadece ürün bilgisi değil, şirketin veya markanın sosyal etkinlikleri ile ilgili bilgi vermek ilişkiyi geliştirmeye yardımcı olacaktır.
n Teşekkür etmek: Müşterilere, tercihleri için teşekkür edilmesi önemsendiklerini gösterir. Önemsenmek herkes için önemlidir.
n Mutlu satış yetkilileri yaratmak: Müşteriler, alışverişte muhatap oldukları kişilerin bir anlık bakışlarından dahi o işte çalışmaktan mutlu olup olmadıklarını anlayabilirler. Satış yetkilisinin gülümsemesi, müşterinin o mağazada diğer yerlerde geçirdiğinden daha çok vakit geçirmesini sağlayabilir.
n İnternetten ulaşılabilirliği sağlamak: Evinden veya işyerinden internet aracılığıyla bilgi almak, e-mailler vasıtasıyla tüketiciye ulaşmak müşteri memnuniyetini artırır.
n Eski müşterilere özen göstermek: Ne kadar eski olursa olsun, bir müşteriye hiç gitmeyecekmiş gibi bakmak, aslında gitmesine sebep olabilir.
n Müşteriyi dinlemek: Yerine getirilemeyecek sözler vermemek için müşteriyi doğru dinlemek gerekir. Bazen, satış yetkilisinin iyi bir dinleyici olması müşteriyi memnun etmeye yeter.
n Çözüm üretirken samimi olmak: Müşterinin talebine anında samimi bir cevap vermeye çalışın. Sonuca ulaşmanın yanı sıra ilgili bir fikir müşteri için yeterli olabilir.
n Yeni bir soluk getirmek: Uygun periyotlarla mağaza dekorasyonunda küçük değişiklikler yapmak müşterileri memnun edecektir.
n İletişimi bireyselleştirmek: Müşterilere gönderilen bir yazılı evrakta, kişiye ismiyle hitap etmek bireysel mutluluk sağlamak açısından önemlidir. Bütün bunların yanı sıra o markanın, her koşulda müşterilerinin hesabını gözettiği inancının yaratılması, daha düşük fiyatlı olsa da diğer ürünlerin tercih edilmesini engelleyecektir.
Ürünün kalitesi ne kadar iyi olursa olsun, tüketiciyi ürüne yönlendiren, oluşturduğu imajdır. İmaj ne kadar doğru anlatılırsa, müşterilerin bağlılığı da o oranda güçlü ve uzun soluklu olacaktır. Alışveriş davranışları, mağazalar, markalar, promosyon, fiyatlar, indirimler, reklamlar, ödeme biçimleri ve alışveriş yeri tercihlerine göre yapılan kümeleme en büyük tüketici kümesinin yenilikçilerden oluştuğunu göstermektedir.

DR. NUSRET YURTER

27 Aralık 2009 Pazar

Satısları Arttırmanın Sihirli Yöntemi:

Satısları Arttırmanın Sihirli Yöntemi:
Tanzim-Teshir (Merchandising)
ilhan Ürkmez
Yazar, Yönetici, Egitmen ve Danısman


Satıs noktalarında ( Hipermarket, Süpermarket, Market, Magaza, Bakkal, v.b.) son tüketiciye yönelik yapılan ve satıs artısı saglamayı amaçlayan her türlü iletisim ve dikkat çekici aktiviteler bütününe Tanzim-Teshir (Merchandising) denilir.
Diger bir ifadeyle, Tanzim-Teshir alısveris merkezlerinde anlık satınalma güdüsü ile alısveris yapan müsteriyi etkileme, yönlendirme ve ürün veya hizmet lehine satınalma kararı verdirme çalısmalarıdır. Bu sebeple; Tanzim-Teshir, ürünlerin satıs noktalarında bulunabilirligini, görünebilirligini ve satınalınabilirligini arttırmak için ürünlerin satıs noktalarındaki trafik akısına göre en uygun yerde kusursuz bir sekilde ve müsteri ilgisini en fazla çekecek sekilde sergilenmesi faaliyetlerini içerir. Satısın sonucuna etkisinin öneminden dolayı da Tanzim-
Teshir, satısta talep yaratmanın ve talep karsılamanın dört fonksiyonundan biridir. Diger üç fonksiyon ise sunlardır; Müsteri Gelistirme, Siparis Alma ve Dagıtım.
Dagıtım; dogru ürünün dogru zamanda ve dogru miktarda satıs noktalarına teslim edilmesidir.
Siparis alma; satıs noktası stoklarının sayılarak eksik ürünlerin bir sonraki ziyarete kadar
yetecek ölçü de ve satılacak nispette tamamlanmasıdır.
Müsteri gelistirme ise satısların, pazar ve raf paylarının ve karlılıgın artırılması için yapılan uygulamaların hepsidir. Uzmanlık gerektirir. Bu dört fonksiyon içinde en önemlisi olup
Tanzim-Teshir faaliyetleriyle es zamanlı ve birlikte yapılır.
Tanzim-Teshir; satısların artmasını saglayan ve pazarda ürünlerin tanınabilirligini saglayarak müsteriler tarafından tercih edilmesini kolaylastıran bir yöntemdir. Tanzim-Teshirin mantıgı sunu söyler; bulunmayan mal görülemez ve görülmeyen mal ise satılamaz.Ürünün müsteriler tarafından satın alınması için önce o ürünün satıs noktasında bulunması gerekir. Ürünün satıs noktasında bulunması tek basına satıs için yeterli degildir. Bulunan ürünün o satıs noktasında bir de müsteri tarafından görülebilir olması gerekir. Müsteri görebilmeli ki o ürünü tercih edebilsin.Ürünün satıs noktasında bulunması ve görünebilmesi yanın da bir de
satınalınabilmesi gerekir. Ürünlerin satıs noktalarında satın alınabilmesi için ise var olan ürün çesitlerinin hepsinin tüm satıs noktalarında bulunması gerekir. Tanzim-Teshir terminelojisi içinde bu isleme penetrasyon ( bulundurma / yaygınlık ) denir. Satıs ve dagıtım aktivitelerinin en nihai amacı maksimum penetrasyonu saglamaktır. Her ürünün her yerde olmasını saglamak o ürünün pazara penetre olması demektir ki bu durum satıs aktiviteleri içinde çok önemli bir yer tutar. Satıs noktasında müsteri ile karsı karsıya gelindigi zaman iki farklı aktivitenin varlıgı dikkati çeker;

1) Talebi yaratmak.
2) Talebi karsılamak.

Her iki aktivite birbirinden farklılıklar göstermektedir. Sirketin satıs organizasyonu olarak
gücü, bu iki farklı aktiviteyi nasıl ve ne sekilde yaptıgı ile dogru orantılıdır.
Önce talep yaratılmalı ki sonra yaratılan bu talep karsılanabilsin. İste bu sebepten dolayı
Tanzim-Teshir uygulamaları yukarda ifade edilen iki aktiviteden ilkiyle yani talep yaratmakla
ilgilidir.
Talebi yaratmanın ve satısları arttırmanın farklı yöntemleri vardır; bu yöntemlerin içinde en etkilisi Tanzim-Teshir uygulamalarıdır.
Satısları iki yöntemle arttırabiliriz; Birincisi yeni müsteriler bularak, ikincisi ise mevcut
müsterilere daha çok satarak.Tanzim-Teshir her iki yönteme de hizmet eder fakat en çok ta
mevcut müsterilere yönelik satısın artısında kullanılır.
Tanzim Teshir şu amaçların birini, yada birkaçını veya hepsini gerçeklestirmek için
yapılabilir;
 1-Tüketicinin satın alma kararını etkilemek için.
 2-Rakibe göre avantaj saglamak için.
3- Tutarlı marka imajı yaratabilmek için.
 4-Karlı satıs artısı elde etmek için.
 5-Stokları kontrol etmek ve dönüs oranını artırmak için.
 6-Tüketiciyi satıs noktasına çekerek ürünü hatırlatıp marka baglılıgı yaratmak, alısverisi
kolaylastırmak ve hızlandırmak için.
 7-Ürünün raf ömrünü kısaltarak metrekare basına düsen satıs cirosunu arttırmak için.
 8-Ürünlerin ve satıs noktasının temiz olmasını saglayarak ürünlerin müsterilere iyi
görünmesini saglamak için.
 9-Satıs noktasının satıs amaçlı ve müsteri odaklı yönetilmesi için.

Tanzim-Teshir’in tüketici davranısına yönelik iki temel çıkarımı vardır;

Birincisi; satıs noktalarında bir çok ürün; tüketiciler tarafından “Anlık Satınalma Güdüsü“ ile satın alınır. Diger bir ifadeyle bir çok kisi alısveris listesine yazmadıgı ürünleri magaza içinde görünce alma egilimi gösterir. Böyle olunca, müsteriye satıs noktasında ilk görünen ürün kendisini sattırmakta ve aynı ürün segmentinde daha sonra müsteriyle bulusan ürün az satmakta yada hiç satmamaktadır.
Tanzim-Teshir’in tüketici davranısına yönelik ikinci özel çıkarımı ise “Genisleyen
Tüketim“dir. Genisleyen tüketim öngörüsü, ürünler ne kadar çok satın alınırsa o kadar çok
tüketilir mantıgının dogrulugunu gösterir. Örnegin; ortalama bir Türk ailesinin 15 yıl önceki
deterjan tüketim miktarı ile simdilerdeki tüketim miktarı arasındaki fark çok fazladır. Bunun
en önemli sebebi üretici firmaların üretimden satısa ve pazarlamaya kadar geçerli olan süreçte
“Genisleyen Tüketim“ yaklasımını çok iyi kullanmıs olmalarıdır.
1- Perdeler için deterjan.
 2-Pamuklular için deterjan.
 3-Renkliler için deterjan.
 4-Beyazlar için deterjan.
 V.b.
Ayrı deterjan üretmeleri ve satısa sunmalarıyla önceden iki veya üç kilogram olan ortalama
bir Türk ailesinin deterjan tüketimi günümüzde dört bes kilograma kadar çıkmıstır.Belirttigim
bu durumun ne kadar gerçek oldugunu ben her ay alısveris yaparken yasıyorum.
Tanzim-Teshir döngüsü ; Tanzim-Teshir aktivitelerinin ne kadar çok satıs artısı saglayacagını
göstermektedir;
Sekil : Tanzim-Teshir Döngüsü


Bu döngüye göre bir satıs noktasında ürün bazlı Tanzim-Teshir tekniklerinin uygulanması
satısı arttırmakta, artan satıslar pazar payının da artmasına sebebiyet vermekte ve sonuç olarak
ta hem üreticinin hem de satıs noktasının Tanzim-Teshir uygulandıgı üründen elde ettigi kar
artmaktadır.
Görevleri kendilerine verilen satıs rutu içindeki satıs noktalarını ziyaret etmek ve bu satıs
noktalarında satılan sirket ürünlerinin Tanzim-Teshirini yapmak olan Tanzim-Teshir ve satıs
elemanları satıs sistemi içinde önemli bir faaliyeti yerine getirirler.Çünkü, ürünlerin satıs
noktasında ki yerlesimi, raflardaki düzeni, üzerinde fiyat etiketlerinin olup olmadıgı, ürün
üzerinde ki markanın müsteri tarafından net bir sekilde görünüp görünmedigi ve firmanın
belirlemis oldugu Tanzim-Teshir standartlarının uygulanıp uygulanmadıgı gibi daha bir çok
faktörün gerçeklesmesini ve denetlenmesini yapan Tanzim-Teshir ve satıs elemanlarıdır.
Bazı satıs kanallarında anlık satısların oranı çok yüksektir. Diger bir ifadeyle, müsteriler bir
satıs noktasına girdiklerinde önceden planlanmıs alısverisin dısında plansız alısveriste
yaparlar. İste plansız alısverisin yapıldıgı bir ortam da ürünün satılmasını etkileyen en büyük
etken o ürünün satıs noktası içindeki Tanzim-Teshirinin yapılıp yapılmadıgıdır. Örnegin;
marka bagımlılıgının çok az oldugu iki ürünü ele alalım. Satıs fiyatlarının da aynı oldugunu
düsünelim. Bu iki ürün aynı satıs noktasında aynı rafta sergilenmis olsunlar. Fakat, trafik
akısına göre bu ürünlerden birisi digerine göre daha önde ve müsteriyle daha hızlı görsel
temas kurulacak sekilde sergilenmis olsun. Ne olur bilir misiniz? Trafik akısına göre birinci
sırada olan ürünün müsteri tarafından satın alınma ihtimali trafik akısına göre ikinci veya
sonra ki sırada olan ürünün satın alınma ihtimalinden her zaman daha fazla olacaktır.
Tanzim-Teshir faaliyetlerinin üreticiye, perakendeciye yada satıs noktasına ve tüketiciye
yönelik faydalarını su sekilde özetleyebiliriz;
Üreticiye faydaları:
 1-Marka baglılıgı yaratır.
 2- Reklamı satısa dönüstürür.

3- Satısı artırır.
 4- Stokların dönüs oranını artırır.
 5- Stok kontrolünü kolaylastırır.
 6- Stok getirisinin degerini artırır.
 7-Satıs noktasının satıs amaçlı kontrolünü saglar.

  1. Perakendeciye yada satıs noktasına faydaları:
    1- Metrekare basına düsen satıs cirosunu arttırır.
  2.  Metrekare basına düsen brüt karı arttırır.
  3.  Depo alanının verimli kullanılmasına olanak tanıyarak minimum stokla maksimum
    satıs yapılmasını saglar.
  4. Alısverisi kolaylastırır ve hızlandırır.
  5.  Tüketiciyi satıs noktasına çeker.
  6. Ürünün raf ömrünü kısaltır.
  7. Ürünlerin müsterilere iyi görünmesini saglar.

Ürünlerin ve satıs noktasının temiz olmasını saglar.
Tüketiciye faydaları:
1- Alısverisi kolaylastırır.
 2-Hatırlatır.
3- Alısverisi hızlandırır.
 4-Satıs noktasının ürüne ve müsteriye deger verdigini gösterir.

İste bütün bu sebeplerden dolayı Tanzim-Teshir önemlidir. Tanzim-Teshir faaliyetlerini yapan Tanzim-Teshir veya satıs elemanları da önemlidir. İyi egitilmeleri ve izlenmeleri gerekir.
Çünkü; Tanzim-Teshirin ne oldugunu, nasıl yapılması gerektigini, amaca uygun ve etkin bir
sekilde uygulandıgında satıs noktasının toplam karının, metrekare basına düsen satıs
cirosunun ve brüt karının nasıl yükseltilecegini, stok miktarının verimli bir sekilde günlük,
haftalık ve aylık bazda düzenli kontrolünün nasıl saglanabilecegini ve stok devir hızını
arttırarak hem depo içi kullanımının hemde satıs alanlarının kullanım verimliliginin hem de
“stok getirisi” nin degerinin nasıl arttırılacagını bilen satıs elemanları hiç kusku yokki
satıslarında fark yaratarak satısta üstün basarı saglarlar ve sirket satıs hedeflerinin
gerçeklestirilmesinde çok önemli aktif rol oynarlar.

Şirket Karlılığını Arttırmaya Nereden Başlayalım?

Şirket Karlılığını Arttırmaya Nereden Başlayalım?

1. Firmanın gerçek performansı kısa ve uzun vadeli karlılıktır. Gerisini dinlemeyin.
Teorik finans kitapları, şirketin asıl hedefinin karı arttırmak değil, şirket değerini maksimum yapmak olduğunu söylerler.Bu konuda ciddi tereddütlerimiz mevcuttur. İster kısa vadeli olsun, ister uzun vadeli olsun, kar bir işletmenin her şeyidir. Şirket değerini arttırmanın da yegane yolu karlılığı arttırmaktır. Şirketin gelecek için çok şeyler vaAd etmesi, nakit akışının çok başarılı olması ve bunun gibi her şey, aslında karlılıktan geçmektedir.
Bir şirket yöneticisinin de en önemli sorularından bir tanesi “şirket karlılığını arttırmaya nereden başlayayım?” sorusudur. Bu sorunun cevabını irdelemek için aşağıdaki modele bakalım.

2. Şirketin karı nasıl artırılır?
Bir şirketin 6 fonksiyonu olduğunu düşünelim. ( satınalma, nakliye, fiyatlama, maaş ödeme, planlama, bütçeleme, koordinasyon, iletişim, ithalat, ihracat, vb fonksiyonlar ) Bu fonksiyonların performanslarını 1 olarak değerlendirirsek, şirketin toplam performansı hepsinin çarpımı olan 1 olacaktır. Varsayalım ki fonksiyonlardan birinde (örneğin: F2) ciddi bir iyileştirme yapıldı ve performansı iki katına çıkarıldı. O zaman aşağıdaki tabloda F2'nin 1 olan değerinin yani performansının 2 olduğunu görürüz. Dolayısıyla işletmenin performansı %100 artarak 2'ye çıkmıştır. Görüldüğü gibi sadece bir fonksiyona sağlanan bir iyileştirme, tüm şirketin performansını arttırmaktadır.
Değerlendirmeye başka bir şekilde yaklaşırsak; sadece bir fonksiyonda yüksek miktarda iyileştirme yapmak yerine tüm konularda %20'lik bir iyileştirme yapabildiğimizi varsayalım. O zaman, tüm fonksiyonların performansı 1,20'ye yükselmiş olmaktadır ve o zaman şirketin performansı 2,99'a yükselecektir.
Gerçekte bir işletmede 6-7 değil, en azından 100 fonksiyon olduğunu düşünürsek, aşağıdaki tabloya bakalım. 100 fonksiyonu olan bir işletmede her işi %2 geliştirebilsek şirketin performansı yaklaşık 7 kat artmaktadır. Biraz daha ileri giderek her fonksiyonun performansını %20 arttırmayı başardığınızda ise şirketin performansı 82 milyon kat artmaktadır.
İmkansız mı görünüyor? İşte size bunu başarmış şirketlerden örnekler; Microsoft, Dell, Ford, Shell, IBM, 3M, Sabancı Grubu, Koç Grubu, Anadolu Kaplanları vb. Bu firmalar yıllar içinde birçok fonksiyonlarında ciddi iyileştirmeler yaparak bu günlere gelmişlerdir. Küçücük bir garajdan, dünyanın en büyük firması olmak demek; 82 milyon kat büyümek demektir. Bizim imkansızımız başkalarının gerçeği olmuş durumdadır.
3. Sadece yenilik yaratmakla bir kereliğine başarı o kadar da önemli değildir.
Sistemli ve metodolojik olarak elde edilen kalıcı ve sürekli sağlanacak karlılıklar, bir kereliğine ya da kısa bir süre için sağlanan büyük başarılardan daha değerlidir. Şirket mezarlıkları, zamanında çok başarılı olmuş şirketlerle doludur. (Bu konuda sayın Rauf Ateş’in çok değerli çalışmaları olduğunu biliyor ve sonuçları merakla bekliyoruz.)
Bundan dolayı; işletmeniz içinde karlılığı sürekli yaratacak mekanizmaları kurmanız gereklidir. Aslında Genel Müdürlerden de beklenen budur.

4. Üst Kademe Yöneticinin Performansı!
Şimdi yöneticilere soruyoruz. Sizlerin yönettiği bir işletmede, tüm fonksiyonlarda %20’lik bir iyileştirme yapamaz mısınız? Yapabilirseniz işletmenizin performansını 3 kat arttırabilirsiniz. Bunu yapamıyorsanız kendi yöneticiliğinizi sorgulamanız gereklidir. Yöneticiler, bilfiil iş yapmamalarına rağmen, neden yüksek ücret alırlar?; İşte bu performansı yaratmak için.
5. İşletme karını artırıcı bazı çok büyük projelerden istenilen sonuçlar alınamamaktadır.
İşletme karını arttırmaya yönelik yapılan çok büyük çaplı bazı çalışmaların başarıya ulaşması oldukça zor ve az miktarda olmaktadır. Bunun nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) işletmeye belli konularda fayda sağlamakta, ama karlılığa etkisi çok sınırlı kalmaktadır.
“6 Sigma” çalışmaları ise, çok ciddi miktarda detay ve rakamsal çalışmalar gerektirmektedir. Türkiye’deki işletmelerin %99’u bu tür çalışmaları yapamazlar. Çünkü; bunu yapacak bilgi, data ve tecrübe birikimleri yoktur ve alt yapıları uygun değildir.
İşlerin yeniden yapılandırılması (reengineering) gibi çalışmalar ise istenilen sonuçları verememektedir.
En iyi sonuçlara; işletmenin içinde odaklanılacak bazı önemli konuları seçerek, iyileştirme çalışmaları yapmakla ve bunu ana stratejiye uygun bir şekilde uygulamaya geçirmekle ulaşılmaktadır. Tabiki şirketinizin bir vizyonu, misyonu ve buna uygun bir stratejik planı varsa. Bunlar yoksa, zaten siz şirketi yönetmiyorsunuz, sizin yerinize, ekonomideki ve sektördeki rüzgarlarla, işçileriniz ve orta kademe yöneticileriniz işletmenizi yönetiyor demektir. Bu da işletmenizin batışının temellerini hazırlar.
6. Sonuç olarak; karlılığı artırmak için yapılması gereken nedir?
Hemen geleceğinizi planlayın. Daha sonra ana stratejinize uygun yapılması gereken karlılığı arttırıcı çalışmaları belirleyin ve önem sırasına göre uygulamaya başlayın. Bunun için çok küçük bir gruplar (3-4 kişilik) oluşturun ve bu grubu da sonuçlara göre yönlendirin ve ödüllendirin. Her departmanda sağlayacağınız %2’lik bir iyileştirme işletmenizin performansını 624% artıracaktır. Bir üst kademe yönetici olarak bunu başarabilecek misiniz?

HIZLI TÜKETİM ÜRÜNLERİ TÜRKİYE RAPORU

The Nielsen Company
Consumer Group Turkey






Nielsen Büyüme Raporu’na göre Hızlı Tüketim Ürünleri Sektörü’nde Avrupa’da en fazla büyüyen ülke Türkiye

Ekim 2009 – Nielsen’ın Avrupa pazarlarında Hızlı Tüketim Ürünleri (HTÜ) sektöründeki büyümeyi çeyrekler itibariyle takip ettiği Büyüme Raporu (Nielsen Growth Reporter) 2009’un ikinci yarısında ekonomik iyileşmeye yönelik güçlü sinyaller gösteriyor. Avrupa Ülkelerinin büyük çoğunluğunda miktar tüketimin pozitif büyümeye döndüğü görülüyor.

TOPLAM AVRUPA

Avrupa’da toplam HTÜ sektöründe büyümelerde görülen hız düşüşünün 2009’un 2. Çeyreğinde özellikle miktar ve ciro büyümesi yönünden artışa geçtiği görülüyor. Bunda tüketicilerin ekonomik duruma güven duymaya başlamalarının rolü büyük.

Nielsen verilerine göre, birçok Avrupa ülkesinde 2008’in 3. çeyreğinden bu yana HTÜ gıda fiyat değişiminde düşüş görülüyor. Ve bu düşüşün emtia fiyatlarındaki düşüşle de tüketicilere yansımaya devam edeceği tahmin ediliyor.


Tablo-1 Toplam Avrupa - Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Dinamikleri
















Tüketici güveni ile tüketim arasındaki korelasyon
Nielsen’ın düzenlediği bir başka geniş çaplı araştırma olan Tüketici Güven Araştırması’nda da Şubat 2009’dan Haziran 2009’a 5 puanlık pozitif artışın HTÜ‘deki harcama artışı ile doğru ilişki içerisinde olduğu görülüyor. Sermaye piyasalarının da güçlenmeye başlaması ile bu trendin devam etmesi beklenirken, gerçek ekonomik iyileşmenin zaman alacağı tahmin ediliyor. Tüketicilerin en büyük ortak endişesi işsizlik.


Tablo-2 Nielsen Tüketici Güven Endeksi ve Ciro Satış (harcama) arasındaki korelasyon



















Çeyrekler itibariyle HTÜ sektöründe Avrupa ülkelerindeki miktar ve ciro satışlarını ortaya koyan Nielsen Büyüme Raporu, bu bölgede her 4 ülkeden 3’ünde miktar tüketimde pozitif büyüme trendleri gösteriyor.

Tablo 3’te Avrupa ülkelerinin çoğunda HTÜ sektöründeki miktar satışların büyüme gösterdiği, özellikle Türkiye’nin ilk sırada yer alarak Avrupa’da en fazla büyüyen pazar olduğu görülüyor.

Tablo-3 Avrupa’da Ülkeler Bazında Büyüme

Avrupa Ülkeleri 2009 2. Çeyrek - 2008 2. Çeyrek Karşılaştırmalı
Büyüme Oranları













TÜRKİYE AVRUPA’DA EN FAZLA BÜYÜYEN ÜLKE


Tablo-4 Türkiye - Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Dinamikleri



















Türkiye HTÜ sektöründe 2008’in 3. Çeyreğinden bu yana büyümelerde görülen hız düşüşü 2009’un ikinci yarısında yükselişe doğru bir seyir gösteriyor. Türkiye HTÜ sektöründe Ciro Satışlarda %10.8, Miktar Satışlarda ise %6.3 lük büyüme kaydedildi.

Nielsen Avrupa Büyüme Raporu hakkında
Raporda kapsanan ülkeler: Avusturya, Belçika, Çek Cumhuriyeti, Danimarka, Finlandiya, Fransa, Almanya, Yunanistan, Macaristan, İrlanda, İtalya, Hollanda, Norveç, Polonya, Portekiz, Slovakya, İspanya, İsveç, İsviçre, Türkiye, İngiltere, Anavutluk, Bosna Hersek, Hırvatistan, Estonya, İsrail, Litvanya, Letonya, Makedonya, Romanya, Rusya, Sırbistan, Slovenya, Ukrayna.

Nielsen’ın Büyüme Raporu, Avrupa’daki Hızlı Tüketim Ürünleri (HTÜ) sektöründe pazar dinamiklerini (ciro, miktar ve fiyat değişimi) karşılaştırmaktadır. Araştırma bulguları Nielsen’ın Avrupa ülkelerinde satışların takip ettiği bakkal, hipermarket, süpermarket, indirim mağazaları ve büfeleri kapsamaktadır.

Rapor Nielsen’ın bu ülkelerde ve kanallarda düzenli olarak takip ettiği geniş bir ürün sepetini dikkate almaktadır ve okumakta olduğunuz sonuçlar 2009’un 15. haftası ile 26. haftasını karşılaştırmaktadır.

The Nielsen Company
The Nielsen Company, pazarlama ve tüketici bilgisi, televizyon ve medya ölçümü, online bilgiler, mobil mecra ölçümü, ticari fuarlar ve iş dünyası yayınları (Billboard, The Hollywood Reporter, Adweek) alanlarında lider konuma sahip global bir bilgi ve medya şirketidir. Özel bir hisse grubu tarafından yönetilen şirket 100’den fazla ülkede faaliyet göstermektedir ve genel merkezi A.B.D New York’ta bulunmaktadır. Detaylı bilgi için www.nielsen.com
# # #

Perakendenin yeni silahşörleri : Perakende Çalışanları

Perakendenin yeni silahşörleri : Perakende Çalışanları
18 Kasım 2009

Perakende sektöründe satışları yükseltmek ve yeni müşteri kazanmak yaşamak için temel amaçtır. Ama nedense bütün perakendeciler bunun için hep aynı yolu denerler ve istedikleri başarıyı yakalamakta hep zorlanırlar.
Reklamlar, insertler, kampanyalar hep benzerdir. Bu rekabetin kaçınılmaz sonucudur aslında. Her şey benzeşmeye başlayınca da ka payları azalmaya ve benzeşmeye başlar.
Herkes farklılık yaratacak bir şey arayıp durur. Satışa odaklanmaktan mıdır bilinmez, hep ürün üzerine strateji geliştirilir. Bu strateji de gelip, perakendenin silahşörlerinden ilki olan “Fiyat” a dayanır kalır.
Fiyat: Enflasyon döneminin baş tacı olan bu silahşör, enflasyon zamanında bol stok ve depolama ile çoğu perakendecinin göz bebeği olmuştur. Enflasyon düşüp, ürün bulunabilirliği oluşunca, gözden düşmüş olsa da hala çoğu perakendecinin gönlündeki silahşördür. Ürüne fiyat vurup, piyasayı sallandırmak hala sıkça denenen bir yöntemdir.
Ama herkes aynı toptancıdan ürün aldığı için ister istemez, piyasayı sallandırmak toptancıya ve üreticiye pahalıya mal olabilmektedir. Bu da son zamanlarda Fiyat silahşörünün keskin silahlarını elinden almış ve onu sessiz kılmıştır. Arada bir naraları duyulsa da çoğu zaman beyhudedir bunlar.
Perakendenin en güçlü silahşörlerinden biri de “ürün bulunabilirliği”dir. Ürün bulunabilirliği daha küçük alana sahip yerel perakendeciler için güçlü ve bakımı zor bir silahşörüdür. Sürekli tek ürünü kullanan müşteri aynı ürünü bulamadığı anda tercihini başka şirketten yana çok hızlı kullabilmektedir. Ürün bulunabilirliğini sağlamak perakendecinin olmazsa olmazıdır. Bu da çok iyi bir kategori yönetimi, çok iyi depo sevkiyat yönetimi ve çok iyi stok kontrolü gerektirmektedir. Ayrıca müşteri deneyimini de iyi anlamak ve analiz etmek gerekmektedir.Bu e-perakende de bile böyledir. Sipariş verildikten sonra gelmeyen kitaplar müşterinin bir daha o siteden alışveriş yapmasını engeller. Aradığı ürünü bulamayan müşteri de sürekli gittiği perakendeciyi değiştirebilmektedir.
Gelelim eskiden perakendede değeri pek bilinmeyen, yeni bir silahşöre. Bu silahşörün adı “Personel / Çalışan” dır. Perakende çalışanları, perakendenin şu andaki en önemli silahşörleridir. Anlık satışların %50 sinin personel tarafından yapıldığı ortada olan bir gerçektir. Ve personelin yapabilecekleri ile ilgili bilinmeyen pek çok şey vardır. Onda inanılmaz ve sihirli sayılabilecek bir güç mevcuttur. Bu gücü kullanabilmek ve açığa çıkarabilmek ise perakende şirketinin elindedir.
Personel, özellikle de müşteri ile yüz yüze kalan saha personeli çok önemlidir. Onlar şirketin imajı/yüzüdür.
Biz nasıl bir insanı tanırken yüzüne bakıyorsak ve onun yüzünden onun kim olduğunu hatırlıyorsak, müşteri de personele baktığında şirketi hatırlar. Personel şirketin yüzüdür. Bir iade işlemi sırasındaki öfkeli ses tonu, bir satış sırasında satış elemanının küçümser gülümsemesi bir şirkete yüzlerce müşteriyi kaybettirmiş olabilir.
Personel / Çalışan ismili silahşörü geliştirmek ve başarılı olmasını sağlamak için, onu eğitmek, yetiştirmek, geliştirmek, motivasyon ve beklentilerini karşılamak gerekmektedir. Siz hiç kendi kendine yetişen bir silahşör gördünüz mü? Eğitim, personel isimli silahşörünüzün temelini oluşturmaktadır.
Bu işe başlamak için çok büyük eğitim bütçeleri gerekmemektedir. Bir eğitim salonu ve onları geliştirebilicek kişiler bulmak çok güç değildir. En önemllisi de şirkette bir eğitim departmanı kurmak ve eğitimi sürekli hale getirmektir. Personel en çok kendi mesleği ile ilgili mesleki eğitim istemektedir. Bunun yanında müşteri memnuniyeti / iletişim, problem çözme gibi eğitimler verilerek personel bilinçlendirilebilir ve daha başarılı olması sağlanabilir. Eğitimler sonunda elde edilen en büyük kazanç ise personelin perakende sektörünü sevmeye başlamasıdır.
Sonrasında, müşterileriniz mağazada yaşadıkları deneyime, son silahşörünüzü yani personelinizi de eklerle ve müşteri menuniyetiniz yükselir. Bu da size başarı olarak geri döner. Kriz döneminde ilk önce personelini işten çıkaran şirketler, sanırlarki maliyetleri düşüp karları yükselecek. Oysa silahşörünü kaybetmiş bu kale, daha da çöker ve var olan karı da aşağıya düşmeye başlar. Sonunda kale de düşer.
Unutulmaması gereken en önemli şey şudur. Müşteri artık sadece ürünlere hayran olduğu için mağazaya gelmiyor. Orada kendini iyi hissettiği için mağazaya geliyor. Bunu başaracak silahşör de Personel yani çalışanlardır. Türkiyede hala yerel perakendecilerin başarılı olması ve uluslararası şirketlere karşı çoğu yerde başarılı olmasının sebebi, personellerinin müşterileriyle kurduğu samimi ve sahici ilişkidir. Bazı yabancı perakendecilerin kavrayamadığı şey budur. Biz sıcak, sosyal ve duygusal insanlarız. Bir mağazada bizi en çok etkileyen şey sıcak ve samimi bir hoşgeldiniz cümlesidir.
Perakende sektörü, çalışanlarına daha çok önem vermeli, şirketlerde mutlaka İnsan Kaynakları / İç iletişim departmanlarını kurmalı, eğitimi sürekli hale getirmeli, personel memnuniyeti ve personel motivasyonunu artırıcı çalışmalar yaparak, perakandenin yeni silahşörünün gücüne güç katmalıdır.

Cengiz Çatalkaya

Stok Devir Hızı(sdh)

Stok Devir Hızı
Şirketin üretip stokta tuttugu malları ne hızla sattığını gösterir. Bu oran ne kadar yüksekse o derece olumludur. Stok devir hızının yükselmesi stok maliyetlerini azaltırken aynı zamanda işletme sermayesi ihtiyacını da azaltır.
Örnek
31/12/2002 tarihinde toplam stok miktarı : 500 adet
31/12/2003 tarihinde toplam stok miktarı : 600 adet
2003 yılında satılan malların toplam stok miktarı : 3000 adet
* Birinci adım stok devir hızını bulmaktır.

Stok Devir Hızı =Dönem içinde satılan toplam stok miktarı/
((Dönem başı stok miktarı + Dönem sonu stok miktarı) / 2)
= 3000 / [(500+ 600)] / 2
= 5,45
* İkinci adım ortalama stokta kalma süresini ve dolayısıyla stokların aktife hangi ayda girdiklerini bulmaktır.

Ortalama Stokta Kalma süresi =Dönem gün sayısı / Stok devir hızı
= 365 / 5,45
= 67 gün
Stok devir hızını gün olarak hesaplama için 365’i yukarıdaki formülden çıkan çarpana bölmek gerekir.
Stok devir hızının hesaplanacağı dönem, parametrelerdeki baslangıç ve bitis tarihleri arasındaki dönemdir. Baslangıç tarihi dönem bası, bitis tarihi olarak da günün tarihi önceğer olarak gelir.

25 Aralık 2009 Cuma

Perakende Sektörü ve Müşteri Odaklı Olmak – V

Perakende Sektörü ve Müşteri Odaklı Olmak – V
4. Bölüm: Kategori Yönetimi Uygulamaları

Neden Kategori Yönetimi?

Günümüzde, yerel ,ulusal ve global perakende yapısı içerisinde daha yoğun rekabet, daha çok mağaza tipi ve daha çok ürün çeşidi yaratılmıştır. Daha fazla sayıda ve farklı tüketici kitleleri, daha yüksek maliyetler, daha düşük kar marjları ve bu nedenle de daha karmaşık yapılar oluşmuştur.

Kategori yönetiminde: Kategoriler ayrı birer iş kolu gibi yönetilmesi ve kategorilerin mağaza çeşitlerinde (indirim mağazaları, express mağazalar,yıldızlı mağazalar vd.) müşteri ihtiyaçlarının tatmini ve tüketici ihtiyaçlarına göre düzenlenmesi demektir.

Günümüzde ortalama olarak bir süpermarkette 5000-15000 çeşit ürün bulunduğu ve her yıl bu sayının giderek arttığı görülmektedir. Ülkemizde her yıl gıda perakendeciliğinde pazara sunulan yeni ürün konusunda bir bilgi olmamakla birlikte, ABD’de her yıl yaklaşık 2000 yeni ürünün bu sektöre sunulduğu belirtilmektedir. (Batal, 2008)

Bu durum süpermarket ve hipermarket gibi büyük ölçekli gıda perakendecilerini, raflarında hangi ürüne ne kadar yer tahsis edeceği ve bunu nasıl gerçekleştireceği sorusuna cevap aramaya yöneltmektedir. Buna yeni ürünlerin de ilave edilmesi, problemi daha da karmaşık hale getirmektedir. Gerçekten de yukarıda belirtilen sebepten dolayı, perakende mağazalarda yer tahsis etme konusu özel bir önem taşımaktadır. Çünkü, mevcut mağazadaki satış alanının mümkün olduğu kadar verimli kullanılması gerekmektedir.

Özellikle süpermarketler tarafından raf yeri tahsisinin verimliliğini artırmak amacıyla kullanılan bir teknik, kategori yönetimidir. Kategori yönetimi, tüketici ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak, satış ve kar amaçlarına ulaşmak için ürünleri stratejik işletme birimleri olarak belirli kategorilere ayıran bir perakende iş yönetim sürecidir. Diğer bir ifadeyle, her bir ürün kategorisinin ayrı birer stratejik işletme birimi olarak yönetilmesidir.

Müşteri odaklı bir anlayış içerisinde her kategorinin stratejik avantajı ele alınmaktadır. Satışları artırmak için, müşteri memnuniyeti en önemli konuların başında gelmektedir. Bu tanımda ayrıca, kategori yönetiminde imalatçı-perakendeci işbirliğinin önemi de ortaya çıkmaktadır.

Bir ürün kategorisi, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamada birbirleriyle ilgili ama ayrı yönetilmesi gereken ürün ve hizmetler grubudur. Kategori gruplandırmaları, zaman, yer ve ürün kullanımının bir fonksiyonu olmalı ve tüketici perspektifinden ele alınmalıdır. Kategoriler ve buna bağlı olarak raf yeri düzenlemesi, tüketicilere böyle bir imkan verildiğinde düzenleyecekleri gibi oluşturulmalıdır. Oysa kategoriler, uzun yıllar imalatçılar ya da perakendeciler tarafından düzenlenmiştir. Artık günümüzde, bu ürün yönlü anlayışın yerini yavaş yavaş tüketici yönlü anlayışın almaya başladığı görülmektedir.

Kategori yönetimi uygulamalarında başarı için doğru kategori kompozisyonu yapılması çok önemlidir. Meyve Suyu kategorisi örnek olarak alınırsa; bazı satıcılar ılık ve soğuk olarak bütün meyve sularını sınıflandırabilir. Bir başkası, soğutucuları bir kategoride, rafı diğer bir kategoride kullanabilir. Bu açıklamalara dayanarak, her ürün kategorisi kompozisyonunun perakendeciden perakendeciye çeşitlilik arz edebileceğini söylemek mümkündür.

Kategori yönetiminin amaçları arasında, stok performansını yükseltmek, ürünlerde tekrarın önüne geçmek ve gereksiz ürünleri azaltmak, stoklarda tüketici talebine yönelik raf yerleşimini esas almak, tüketici talepleri üzerinde çeşitliliği temel almak sayılabilir. Ancak, kategori yönetimi arz ediciler ve perakendeciler için farklı amaçlar taşımaktadır. Arz edicinin amacı, belirli bir coğrafi alandaki satışlarını ve marjlarını maksimize etmektir. Perakendecinin amacı ise, toplam mağaza veya zincir mağazalarının karlılığını ve verimliliğini artırmaktır.

Kategori yönetiminin işleyişi şöyle açıklanabilir:
• Geleneksel mağaza yönetimi yerine, kategori yönetimi,
• “Ne satın alıyorsan sat” anlayışı yerine, “ne satılıyorsa satın al” ,
• Ürünlere odaklanmak yerine, müşterilere odaklanmak,
• Ürünleri mağazalara itmek yerine, müşterilerin mağazalardan ürünleri çekmesini sağlamak,
• Depodan çekilen ürünleri rapor etmek yerine, mağaza satışları esas alınarak rapor yapmak,
• Taklit etmek yerine stratejiler geliştirmektir.

3.4.1. Kategori Yönetimi Uygulamalarının Faydaları

Kategori yönetiminin tedarikçilere, perakendecilere ve tüketicilere sağladığı yararlar şöyle sıralanabilir:
Tedarikçilere sağladığı yararlar:

• Artan karlılık
• Artan iş bilgisi
• Perakendeciler ile iyileştirilmiş ilişkiler

Perakendecilere sağladığı yararlar:

• Artan satış ve marjlar
• Düşen maliyetler
• Artan pazar payı
• Örgütsel öğrenme
• Daha iyi müşteri hizmeti
• Daha fazla müşteri bilgisi
• Maliyet yapılarını anlama
• Arz ediciler ile daha açık iletişim
• İyileşen kişisel ilişkiler
• Kararlı-dengeli işletme uygulamaları

Tüketicilere sağladığı yararlar:

• Azalan tüketici karmaşası
• Tüketici isteklerini yansıtan ürün aralıkları
• Daha fazla ürün çeşitliliği
• Artan ürün bulunabilirliği
• Artan ürün bilgisi
• Daha düşük fiyatlar

4. İşletmelerin Uygulamada Müşteri İle İlgili Yanlışları

Tüm işletmeler müşterinin kendileri için öneminden söz etmelerine rağmen uygulamada bir çok yanlışlıklar yapılmaktadır. Müşterinin önemine ait yapılan konuşmalar sadece teoride kalmakta uygulamada çok zaman göz ardı edilerek sadece işletme içi faaliyetler üzerinde odaklanmaktadır (Clemmer, 1998: 25).
İşletmeler müşteri odaklılık konusundaki çalışmalarını tek yönlü sürdürmemeli, sadece işletmeye sağlayacağı katkıları değil, aynı zamanda müşteriye kazandıracağı katkıları da göz önüne almalıdır. Müşteriye sağlanan katkı sonuç olarak müşterinin mutluluğu ve işletmeye bağlılığı ile geri dönecektir. Kısa dönemli karlar peşinde gidilip müşteriler soyutlanarak elde edilecek iyileştirmeler, uzun dönemde işletmeye katkı sağlamayacaktır. Bu nedenle, rekabetin yoğun olduğu günümüzde, müşterinin “kral” olduğu unutulmadan, memnuniyeti en üst düzeyde sağlanmaya çalışılmalıdır. İşletmelerin müşteri odaklı olma konusunda kararlılığı ve zamanında ve doğru uygulamaları pazarda büyük basarılar elde etmelerine neden olacaktır. (Kağnıcıoğlu, 2003)

5. Sonuç

Değişen ve gelişen dünyamızda müşteri istek ve gereksinimleri de sürekli gelişme göstermektedir. Bu gelişmeleri izleyebilmek için müşteri ile sıkı bir ilişki kurularak memnun edilmesi, işletmeyi rakiplerine göre pazarda avantajlı duruma getirecektir. Müşteri istek ve gereksinimlerini göz önüne almadan ürün ve/veya hizmet üreten bîr işletmenin rakipleri karşısında uzun dönemde başarılı olması beklenemez. İşletmelerin pazarda varlıklarını sürdürebilmelerinin en önemli gereklerinden birincisi müşteri odaklı olarak müşteri memnuniyetini sağlamaktır. İşletmelerin ancak müşterileri izin verdiği sürece varlıklarını sürdürebileceği unutulmamalıdır.

REFERANSLAR

MUCUK, İsmet, “Pazarlama İlkeleri”, Türkmen Kitabevi, İstanbul 1998, s.256
EDİM, Ahmet, “Müşteri Odaklı Satış”, Bilgilik.com, 2004.
ÖÇER, Abdullah, “Müşteri Memnuniyeti” Pazarlama Dünyası, 2001.
BATAL, Selçuk, “Kategori Yönetimi” Market Haber, 2008.
KAĞNICIOĞLU, Hakan, “Günümüz İşletmelerinin Yaşam Anahtarı:Müşteri Odaklılık”, 2003.
CENGİZ, Emrah, “Perakendecilikte Büyük Alışveriş Merkezleri ve Tüketicilerin Büyük Alışveriş Merkezleri İle İlgili Tutumlarını Tespit etmeye Yönelik Bir Araştırma”
Nielsen, “AMPD Perakende Endeksi Aralık 2008 Sonuçları”, 21 Ocak 2009.
Nielsen, “AMPD Perakende Endeksi 2008 İlk Yedi Aylık Değerlendirme Sonuçları”, 11 Eylül 2008.
TAŞKIN, Erdoğan, “Kategori Yönetimi ve Perakende Pazarlama”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi,Cilt 9, Satı 1-2, 2002.
SERPİL,Ahmet “Bakkaliye Sektörünün Profili ve Rekabet Olanakları”,İstanbul Ticaret Odası,Yayın No:1998-4
KARAFAKİOĞLU, M, “Türkiye’de Alışveriş Merkezleri Gelişebilir mi?”,Pazarlama Dünyası, Pp14-16.
YALÇIN F. Asuman, SEZER İ.Fusün, “Pazarlama Bilgileri” Bilim Teknik Y. İstanbul, 1995.
ÖZDEMİR, Şuayıp, “Müşteri Odaklı Mağaza Yönetimi” 2003.
Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı Derneği, “Türkiye’de Perakende Pazarı ve Alışveriş Merkezleri İçin Öngörüler 2015 Raporu”, 2008.

http://www.bilgilik.com/satis-ve-liderlik/kavramlar/musteri-odakli-satis.html

http://www.markethaber.net/artikel.php?artikel_id=59

www.gidasanayii.com/modules.php?name=News&file=article&sid=7103

http://www.kobifinans.com.tr/tr/sektor/011205/1579

http://blog.yamanozgun.com/2007/04/03/perakende-yoneticisi-ve-alan-kategori-yonetimi/

http://www.perakendenetwork.com/2007/04/perakende-sektr-dnyada-ve-trkiyede-hzla.html

http://www.morfikirler.com/yazi/musteri-odakli-dusunmenin-yollari

http://pazarlama.blogcu.com/perakendecilik-perakendeci-kuruluslar_1342198.html

Not:Bu yazı dizisi birkaç bölüm halinde yayınlanmıştır ve yararlanılan kaynaklar son yazıyla birlikte verilmektedir. Eserlerinden yararlanılan tüm akademisyen ve araştırmacılara teşekkürü borç bilirim.

İlgili diğer yazılara aşağıdaki linkten ulaşılabilir:

.

Devamı: http://blog.erakbas.com/perakende-sektoru-ve-musteri-odakli-olmak-%e2%80%93-v/#ixzz0ajt5Xcpf

BAŞARILI BiR KATEGORi YÖNETiMiNDE TÜKETiCi UNUTULMAMALI

1
BAŞARILI BiR KATEGORi YÖNETiMiNDE TÜKETiCi UNUTULMAMALI
Doç.Dr.Fatma DEMiRCi OREL
Çukurova Üniversitesi ikt. ve id.Bil.Fak.
fdorel@cu.edu.tr
www.fatmaorel.net
Bir an için bir hipermarkette veya bir büyük süpermarkette alısveris yapmakta
olan bir tüketici oldugunuzu düsünün. Haftalık ya da uzun süreli gereksinimlerinizi
karsılamak istiyorsunuz. Ama sizi bekleyen çok fazla ürün çesidi var. Bu kadar ürün
arasında nasıl karar vereceksiniz? Marka baglılıgınız var mı? Alısverise ne kadar
süre ayıracaksınız? Anlık alısveris yapar mısınız? Yoksa her seyi planlayarak mı
alırsınız?
2500 metrekareden büyük satıs alanı bulunan bir hipermarketin bulundurdugu
ürün çesidi sayısı 25-50 bin arasında degismektedir. Yine 1500 metrekarelik bir
süpermarketin 10.000 civarında ürün çesidini satısa sundugu göz önünde tutulursa,
tüketicilerin fiyat ve diger ürün özellikleri açısından kıyas ve tercih yapması çok kolay
bir is degildir. Perakendecilerin kendi kendilerine ürünleri satın alıp stoklamak ve yine
kendi belirledikleri sekilde ürünleri raflarda veya diger teshir araçlarında sergilemek
dönemi geride kalmıstır. Bugün artık “kategori yönetimi” kavramından daha fazla
söz etmeye basladık. Nedir bu kategori yönetimi? Ürün yönetiminden ne farkı vardır?
Kategori Yönetimi, bireysel olarak marka veya modelin performansı üzerinde
durmak yerine bir ürün kategorisinin performansı üzerinde durur. Ürünler tek tek degil
kategorilere göre yönetilirler. Kategori Yönetimi, tüketici gereksinimlerini daha iyi
karsılamak, satıs ve kâr amaçlarına ulasmak için ürünleri stratejik is birimleri olarak
belirli gruplara ayıran ve yöneten bir is sürecidir. Bu süreç, degisen tüketici
davranısları göz önünde bulundurularak, ürün ve hizmetlerin tedarik süreçleri, fiyat ve
promosyon stratejileri, ürünlerin magaza içi konumlandırmaları, raf yeri ve tanzimteshir
stratejisi vb konuların yönetimini kapsar.
Günümüzde özellikle gıdaya dayalı perakendecilerin raflarında hangi ürüne ne
kadarlık yer ayırması gerektigi önemli bir konudur. Kategori Yönetimi, perakendeci
isletmelerin raf yeri tahsisinin verimliligini artırmak için kullandıkları bir tekniktir.
Ancak, raf yeri tahsisinin verimliligini artırmak, perakendecinin amacı olmakla birlikte,
bu tek taraflı bir is olarak görülmemelidir. Kanal üyeleri, yani tedarikçiler ve
perakendeciler birlikte hareket ederler. Kategori Yönetimi, müsteri odaklı bir süreçtir.
Ürün dizilerine ve ürün dizileri içinde hangi ürünlerin olacagına karar vermede, satın
alınan ürünlerin raflara yerlestirilmesinde ve satısa sunulma biçimlerini belirlemede
tamamen müsteriyi baz alan bir is sürecidir. Bu süreçte perakendeci, tüketicileri daha
çok dinleyerek, onların istedikleri ürünleri stoklamaya çalısır. Bunun içinde
tedarikçilerle verileri paylasarak, en iyi çesitler için birlikte planlar yaparlar. Sürekli
olarak kendi markalarına öncelik verilmesini isteyen tedarikçiler veya private label
ürünlerini raflarda daha fazla ön planda tutma egiliminde olan perakendeciler bu
sürecin basarıya ulasmasını engellerler. Kategori Yönetimi, üretici, perakendeci ve
tüketicinin dahil oldugu bir isbirligidir.
2
Tüketici Davranıslarının zlenmesi
Kategori Yönetimi’nde tüketici tercihleri ve beklentileri önemlidir. Hem
üreticilerin hem de perakendecilerin ürün kategorisindeki tüketicileri anlamaya
çalısmaları gerekir. Üreticiler, demografik özellikleri (gelir, yas vb), yasam biçimleri,
ürün satın alma biçimleri (nereden alısveris ederler, ne kadar satın alırlar) ve medya
tercihlerine göre tüketicileri incelemelidir. Üreticiler bu bilgileri elde edince,
markalarının hangi magazalarda potansiyelleri olduguna ve bunlara uygun pazarlama
iletisimlerine (reklâm, satıs gelistirme, ürün sunumları vb) kararlarını daha saglıklı
karar verebilirler.
Öte yandan, perakendeciler de tüketicilerin istekleri dogrultusunda, hangi
ürünlerin daha çok tercih edildigini belirlemelidir. Perakendeciler tarafından kategori
yönetiminde, satısları ve kârlılıgı artırmak için tüketicilere yönelik arastırmalar
yapılmalı ve tüketicilerin ürünleri satın almada sergiledikleri davranıslar ve beklentiler
ortaya konulmaya çalısılmalıdır. Özellikle degisen tüketici davranıslarının incelenmesi
kategori yönetimi sürecini daha verimli uygulayabilmeye olanak saglar.
Son yıllarda tüketicilerin alısveris kararlarını daha çok magaza içerisinde
verdikleri görülmektedir. Bu kararın verilmesinde satıs promosyonu çabalarının ve
tanzim-teshirin önemli bir yeri vardır. Planlı alısveris giderek azalmaktadır.
Perakendeciler, satıslarının belirli bir yüzdesinin, anlık alısveris yapan müsterilerden
kaynaklandıgını bilmekteler. Örnegin, ABD’de anlık alısverisin toplam tutarı yılda
yaklasık 4 trilyon dolar civarındadır. Yine bu ülkede belirli ürün kategorilerinde toplam
satın almaların yüzde 80’ini anlık alımlar olusturmaktadır. Türkiye’de ise, 2004
yılında yapılan bir arastırmada, tüketicilerin yüzde 32’sinin anlık alısveris yaptıkları
bulunmustur. Çünkü, ürün çesitlendirmenin, raf düzenlemelerinin, sergilerin,
isaretlerin ve levhaların, tüketicilerin satın alma davranısları üzerinde önemli etkileri
vardır. Öte yandan, arastırmalar tüketicilerin magaza içerisinde degisen satın alma
kararlarının, özellikle marka degisikliklerinin yüzde 25-30 oranında tanzim teshir
etkisiyle oldugunu göstermektedir.
Ancak, tanzim teshir basit bir istifleme yöntemi degildir ya da perakendecinin
kendi istegine göre veya tedarikçiden aldıgı tavizlerle onların istekleri dogrultusunda
yapılacak bir düzenleme degildir. Bir ürün kategorisine ayrılacak raf payları veya
ürünlerden kaç önyüz bulundurulması gerektigi gibi konular keyfi düsünülemez.
Örnegin, tüketiciler eti, fazla çesitte, saglıklı kosullarda ve daha az zaman harcayarak
satın almak isteyebilirler veya tüm deterjan gruplarını aynı yerde bulmak isteyebilirler.
Tüketicilerden gelen bu bilgilerin uygulamaya dönüstürülmesi gerekir.
Bu bilgilerle hazırlanan planogramlar sayesinde, perakendeci kendi ticarî
alanındaki tüketicilere câzip gelecek en iyi ürünleri belirler. Planogramlar, kârlılık ve
diger faktörlere dayanılarak hazırlanmıs, ürünlerin magaza içindeki yerlerini gösteren
haritalardır. Bir baska deyisle, planogramlar, belirli bir ürün kategorisinin departman
içinde mekânsal yerlesimini gösterir. Bu sayede müsteri satın almak istedigi ürünü
sergileme yerinde gözler, kalitesini, rengini ve diger özelliklerini inceleyerek, saglıklı
bir degerlendirme yapabilir. Aksi halde, müsteri alısveristen vazgeçebilir.
3
Kısaca, basarılı bir kategori yönetim süreci izlenebilmesi için sadece
tedarikçiler ve/veya üreticiler ile perakendeciler arasında yapılacak isbirlikleri tek
basına yeterli degildir, tüketicinin de ne istedigine ve ne bekledigine kulak vermek
gerekir.
Yararlanılan Kaynaklar:
• Ömer Baybars Tek ve Fatma Demirci Orel, Perakende Pazarlama Yönetimi, Birlesik
Matbaacılık, Ekim 2006, zmir.
• Serap Çabuk ve Deniz Zeren, “Anlık Alısveris”, Pazarlama ve letisim Kültürü Dergisi,
Cilt: 4 Sayı:11 Ocak-Subat-Mart 2005.

Kategori Yönetimi

KATEGORİ YÖNETİMİ
Melihşah Leventoğlu


GİRİŞ

2000’li yılar üreticiler, perakendeciler ve müşteriler için zorlu yılların başlangıcıdır. Dünya’da ve Türkiye’de zor zamanları yaşayan iktisadi ve ticari ortam, artan rekabet, gelir düzeyi düşerken ihtiyaç, istek ve beklentileri artan tüketiciler, bir tarafta yoğun reklamlar arasında hangi ürünü seçeceğine karar veremeyen müşteriler… Diğer tarafta bu müşterilere ürün ve hizmetlerini sunan ürün ve hizmetlerini sunan perakendeciler ve imalatçılar, pazarlamada şimdi yeni bir dönemin eşiğindeler.
Bu yeni iktisadi dönemin adı perakendecilik için kategori yönetimi çağıdır. Bu yeni pazarlama çağında rekabet yoğun ve farklı dağıtım kanalları ile karşılaşan tüketiciler şaşkın durumdalar . İşletmeler büyük tavizler vererek ve büyük maliyetlere katlanarak satış noktalarına indirdiği ürünlerin bir tür kurtlar sofrasına atıldığını bilmektedir. Bir süpermarketin ortalama kategori sayısı 10.000 civarındadır. Bu çeşitteki ürünün 1.000 – 1.500 metrekarelik bir alanda teşhir edildiğini farz edin (süpermarket kategorilerinde brüt alanın ortalama %50 si sebze meyve, et, balık, unlu mamuller ve diğer şarküteri çeşitleri ile ölü alanlardan müteşekkildir.) Böylesine ürün kirliliğinin olduğu bir satış noktasında kendinizi tüketicinin yerine koyun. Bu kadar ürün fiyat ve avantajın arasında nasıl tercih yapacaksınız? Marka sadakatini nasıl koruyacaksınız? Alışveriş için ayırdığınız süreyi nasıl efektif kullanacaksınız ?
Gerçekten de yukarıdan belirtilen sorunlardan ötürü, perakende mağazalarda yer tahsis etme konusu özel bir önem taşımaktadır. Çünkü mevcut mağazadaki satış alanının mümkün olduğu kadar verimli kullanılması gerekmektedir . Bu durumu ilk tahlil ederek gerekli çalışmaları yapan büyük perakende zincirleridir. Klasik tanzim-teşhir kuralları ile işlerin yürüyemeyeceği görüldüğünden ürün yönetimi kavramı genişletilerek kategori yönetimi olarak adlandırılmıştır.
KATEGORİ YÖNETİMİ NEDİR?
Büyük İngilizce-Türkçe Genel Sözlük e göre, “category” isim olarak kesim, nitel bölüm, ulam, grup, sınıf, tabaka, zümre, sınıflandırma, cins, öz, nevi, tip, kullanma sınıfı olarak tanımlanmaktadır .
Perakendecilik açısından kategori yönetimi, özellikle süpermarketler tarafından raf yeri tahsisinin verimliliğini arttırmak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Kategori yönetimi, tüketici ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak, satış ve kar amaçlarına ulaşmak için ürünleri stratejik işletme birimleri olarak belirli kategorilere ayıran bir perakende iş yönetim sürecidir. Diğer bir ifadeyle, her bir ürün kategorisinin ayrı birer stratejik işletme birimi olarak yönetilmesidir. Bu süreç, fiyat, raf yeri, tanzim, teşhir stratejisi, tutundurma çabalar ile pazarlama karmasının bütün diğer unsurlar ile birlikte kategori temeline göre işletme hedefleri, değişen çevre ve tüketici davranışlar üzerine sürekli yönetimini kapsar.
Bir diğer yerde, kategori yönetimi, “perakendeciler ve imalatçıların karşılıklı işbirliği içerisinde birlikte çalışarak, her bir mağazadaki kategorileri stratejik iş birimleri olarak yönetmeleri” şeklinde tanımlanmıştır. Müşteri odaklı bir anlayış içerisinde her kategorinin stratejik avantajı ele alınmaktadır. Satışları arttırmak için müşteri memnuniyeti en önemli konuların başında gelmektedir. Bu tanımda ayrıca, kategori yönetiminde imalatçı-perakendeci işbirliğinin önemi vurgulanmaktadır .
Kategori yönetimi batılı şirketlerde perakendeci ve tedarikçi etkinliğini yükselttiği için sadece yaratıcı bir rekabet üstünlüğü olmasının ötesinde bir giderek önemli bir sektör uygulaması olmaya başlamıştır.
Diğer taraftan kategori yönetimi, müşteri odaklı pazarlama stratejilerini desteklemektedir. Kategori Yönetimi ile sadık müşterilerin alışveriş alışkanlıkları ve ihtiyaçlar daha iyi incelenerek daha iyi tedarik zincirleri kurularak etkinlik yükseltilmektedir.
Kategori yönetimi, dünya çapında kutlanan yeni yıl, anneler günü gibi özel günlerde satışların yükseltilmesini sağlayacak uygun ürünlerin temin edilmesi ile başlayan pazarlama süreci için kullanılmaktadır.
Kategori Yönetimi Direktörü Bernie Adams, 30 yıldan beri her yıl Amerika’dan Hong Kong’a uçarak bu özel günler için oyuncaklardan, hediyeliklere ve yılbaşı süslerine kadar de i en çeşitli ürünleri satın almaktadır. Tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerine göre en uygun ürün karmasının geniş olarak önceden belirlenmesi, ürünlerin her yıl değiştirilmesi veya yenilenmesi, 2 500 den fazla satış noktasına bu ürünleri satan aracı müşterilere tatmin edici bir şekilde dağıtılması bu k demli kategori yöneticisinin sorumluluğu altında yürütülmektedir. Atlanta da bir perakende danışmanlık firması olan Kurt Salmon Associates ise toptan gazete ve dergi dağıtımcıları ile yaptığı araştırmaya göre 6000’den fazla başlıkla dağıtılan dergilerin perakendecilerde ve gazete bayilerinde kategori yönetimi tekniklerine göre dağıtılması, daha iyi hizmet ve daha üstün sat performans sağlamıştır. Kategori yönetimi deneme süreci sırasında satışlarda % 27’lik artış okuyucuların demografik özelliklerine göre gazete bayilerinin dergi envanterlerinin düzenlenmesi ve daha fazla ilgili derginin bu satış noktalarındaki ilgili okuyuculara sunulması ile gerçekleştirilmiştir.
Açıklandığı gibi batıda oldukça yaygın bir kullanım alanına erişmiş olan kategori yönetimi, belirli bir marka yerine bütün bir kategorinin satışlarının yükseltilmesini hedefler. Burada amaç ürün veya kategorilerin değil kârlı ürünlerin kategorilerini genişletmek veya muhafaza etmektir .
Kategori yönetiminin çeşitli amaçları vardır. Bu amaçlar arasında, stok performansını yükseltmek, ürünlerde tekrarın önüne geçmek ve/veya gereksiz ürünleri azaltmak, stoklarda mağaza seviyesi/tüketici talebine yönelik raf yerleşimini esas almak, tüketici talepleri üzerinde çeşitliliği temel almak sayılabilir. Ancak, kategori yönetimi arz ediciler ve perakendeciler için farklı amaçlar taşımaktadır. Arz edicinin amacı, belirli bir coğrafik alandaki satışlarını ve kar marjlarını maksimize etmektir. Perakendecinin amacı ise toplam mağaza veya mağaza kümesinin karlılığını ve verimliliğini arttırmaktır .
Geleneksel olarak, perakendeciler belirli bir imalatçının belirli bir ürün kategorisindeki bütün ürünlerini sat n almak yerine belirli markalı ürünlerini satın almak için uğraşırlardı. Tek bir markadan hacim olarak çok miktarda sat n almak perakendecinin ekonomik performans üzerine etki ediyordu. Daha sonra marka temeline göre envanter, tutundurma, tanzim teşhir ve perakende fiyatlandırma çalışmalar yapılıyordu. Buna karşılık yukarda belirtildiği gibi kategori yönetimi tek bir marka yerine bütün bir ürün kategorisinin performans üzerine odaklanmaktadır. Araştırmalara göre günümüzde taze gıda perakendecilerinin % 83’ün karşı karşıya kaldıkları en önemli sorun olarak belirttikleri kategori yönetimi süreci sekiz adımda gerçekleşir. Bu adımları şu şekilde sıralayabiliriz:



1.Adım. Kategori Tanımlama:
Kategori planlama sürecinin ilk adım kategori tanımlamadır. Bu süreçte kategori, alt kategori ve temel bölümlemede yer alacak ürünler kararlaştırılır. İşletme faaliyetlerini kolaylaştırmak için yakından ve uzaktan ilgili bütün ürünlerin kategori tanımları yapılır.
2.Adım. Kategori Görevi:
Bu aşamada çapraz kategori tahlilleri ile göz önünde bulundurulan tüketici, dağıtımcı, tedarikçi ve piyasa koşulları temeline göre kategori görevi(amaç) belirlenir.
3. Adım. Kategori Değerlendirme:
Bu aşama tarihsel veriler ve ilgili bilgilerin toplanmasını ve geliştirilmesini kapsar. Daha sonra kategori yönetimi için bu bilgilere derinlemesine bakılır ve geliştirilir.
4.Adım. Kategori Derece Kartı:
Bu aşama performansın ölçülmesidir. Ölçme, hedef brüt kâr payı, envanter hedefleri üzerinden dönüş, hizmet düzeyleri gibi bir çok konuyu kapsayan program değerlendirmeleri üzerine kurulmuştur.
5.Adım. Kategori Stratejileri:
En temel kategori stratejileri, nakit yaratma, ilgi çekme, kâr sağlama, trafik arttırma gibi konular kapsar. Örneğin trafik arttırma stratejisi tüketiciyi dükkana ve rafın yanına çeker; kâr sağlama stratejisi, kategorinin brüt kâr pay oranını yükselterek lira olarak brüt kâr getirir.
6. Adım. Kategori Taktikleri:
Bu aşama, en uygun fiyatlandırma, tutundurma, ürün çeşitlendirme ve raf yönetiminin kararlaştırılmasını kapsar. Bu a ama için stratejiler, derece kart ve kategori görevleri üzerinde anlaşılmış olmalıdır. Örneğin fiyat değişikleri bütün kategorileri kapsamalıdır. Tutundurma politikalar, tavsiye edilen fiyatlara ve satış geliştirme çabalarının sıklığına bağlı olarak uygulanmalıdır.
7. Adım. Planın Yürütülmesi:
Genellikle bir yürütme planı, yapılması gereken temel işleri, her bir işin ne zaman tamamlanacağını ve her bir görevden kimin sorumlu olduğunu kapsar. Plan, ayrıca her işe başlanacak günü belirler.
8. Adım. Kategori Denetimi:
Bu süreç bütün planın belirlenen sonuçlarının düzenli olarak yönetilmesini kapsar. Denetim ve gözden geçirmelerde yürütme planında sıralanan işlerin uygulanma zamanlarına ve gerçekleşme derecesine bakılır.
Sekiz adımda sıralanan kategori yönetimi süreci doğrultusunda bir perakendecinin sıvı deterjan ürününü iyileştirmek için kategori yönetimini nasıl kullandığını gösteren yukarıdaki şekilde dikey eksende direkt ürün karlılığı yer almaktadır. Bu örnekteki süpermarket için tüm sıvı deterjanlar için ortalama direkt ürün karlılığı ürün başına 10 TL’dir. Bu miktarın üzerindekiler, ızgaranın üst yarısında yer alırken, bu miktarın altındakiler ızgaranın alt yarısında yer almaktadır. Diğer eksende, deterjanlar birim satışlarına göre (gösterge olarak stok dönüşüm hızı alınmıştır) sınıflandırılmıştır. Burada hafta başına 20,5 kalem bulunmuştur. Bu rakam, yavaş ve hızlı hareket eden deterjanlar arsındaki hattı oluşturmaktadır. 2x2’lik bir matriste, tüm deterjanlar bu dört gruptan birine yerleştirilmektedir.
Matrisin birinci hücresinde yer alan deterjanlar, uykucular olarak adlandırılır. Bu hücredeki deterjanlar; birim satışları düşük fakat karlılığı yüksek ürünlerdir. Kazananlar; haftalık satışları ve karlılığı yüksek ürünlerdir. Beklenileni veremeyenler, haftalık karlılığı ve satışları düşük ürünlerdir. Müşteri çekenler; bu gruptaki ürünler haftalık satışları yüksek ve düşük karlılığı olan ürünlerdir. Her bir grup için önerilen stratejiler Şekil 1’de gösterilmiştir .

KATEGORİ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?
Kategori yönetimi sunuş veya tanıtım değil, bir işletmenin bütün örgüt yapısı ile uyumlaştırılmasını gerektiren pazarlama stratejisidir. İşletmenin bütün stratejik ve taktik kararlarının Kategori Yönetimi şeklinde düzenlenmesini gerektirir.
Taktik olarak kategori yönetimi, işletmeyi stratejik bir seçim yapmak yerine örgütsel süreç yaratmaya zorlar. İletmelerin birçoğu kategori yönetimi ilkeleri ile yönetilmez. Kategori yönetimine karar verildiği zaman işletme sürecinin nereye gideceği önemli bir sorundur.
İşletme yönetiminin üst düzeyde işletme planlar n yaparken kategori yönetiminin mali işler, satın alma, sevk yat gibi işletme fonksiyonlar ile nasıl uyumlaştırılacağı önemli bir sorun olur. İşletmenin bütün bölümlerinin onay alınmadan kategori yönetimini uygulamaya koymak yüzmek için köpek balıklarıyla dolu bir denize atlamaya benzetilmektedir.
Son olarak kategori yönetimi bir bilgisayar program değildir. Bilgisayardan yoğun olarak yararlanan bilişim teknolojileri kullanan, işletme ve pazarlama bölümünün Yönetim Bilişim Sistemleri(MIS) ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) ile bağlantılarının kullanılmasını gerektiren kapsamlı bir satış noktası uygulamasıdır .

KATEGORİ YÖNETİMİNDE TÜKETİCİ DAVRANIŞLARININ İZLENMESİ
Kategori Yönetimi’nde tüketici tercihleri ve beklentileri önemlidir. Hem üreticilerin hem de perakendecilerin ürün kategorisindeki tüketicileri anlamaya çalışmaları gerekir. Üreticiler, demografik özellikleri (gelir, yas vb), yasam biçimleri, ürün satın alma biçimleri (nereden alışveriş ederler, ne kadar satın alırlar) ve medya tercihlerine göre tüketicileri incelemelidir. Üreticiler bu bilgileri elde edince, markalarının hangi mağazalarda potansiyelleri olduğuna ve bunlara uygun pazarlama iletişimlerine (reklâm, satış geliştirme, ürün sunumları vb) daha sağlıklı karar verebilirler .
Son yıllarda yapılan araştırmalar tüketicilerin market içi davranışlarını inceleyerek daha verimli kategori yönetimi sağlanmasına yol açmıştır. Üretici firma için yapılması gereken tüketicilerin bu eğilimleri ile uyumlu saha çalışmalarında bulunmak ve satış noktaları ile kazan-kazan ilişkisini kurmaktır. Aşağıda tüm çalışmalara yardımcı olacak tüketicilerin ekser davranışları bulunmaktadır.
Araştırmalar tüketicilerin mağaza içindeki markadan markaya değişen satın alma kararlarının %25-30 oranında tanzim teşhir etkisiyle olduğunu göstermektedir. Ayrıca %65-70 arasındaki tüm satın almaların plansız ( IMPULSE) yapıldığı sonucu bulunmuştur.
Kasa önü plansız satışlar, % 41 oranında satış artışı gerçekleştirebilmektedir.
İlave Tanzim Teşhir üniteleri ve ürünü tanıtıcı her türlü basılı materyal satışları yaklaşık % 10 oranında artırmaktadır.
Tüketicilerin büyük bir bölümü sağa-sola dönmek yerine düz bir hatta ilerlemeyi tercih eder. Süpermarkete giren tüketicilerin %95 kadarı ancak market boyunun 1/3’ünü yürüdükten sonra rafların önünde durmaktadır. Erkekler kadınlardan, çocuklar ise erkeklerden daha sık olarak rafların önünde durmaktadır. Tüketicinin %90’ı uzun bir mesafe yürümeden ihtiyaçları olan tüm ürünleri bulmak istemektedir.
Ortalama bir ev hanımı süpermarkette 27 dakika harcamakta, sergilenen ürünlerin % 10’unu görmekte ve 13 çeşit ürün almaktadır. Süpermarkete giren bayan tüketicilerin ancak %20’si tam olarak ne satın alacağını bilmektedir.
Süpermarketi tam olarak dolaşan tüketici oranı %40’ı aşmamaktadır. Tipik bir tüketicinin ortalama 25 dakika bir süpermarkette kaldığı düşünülürse 10.000 çeşit ürün/markanın sergilendiği bir ortamda her bir ürünü görebilmesi için sadece 0,15 saniyesi vardır .
Bu bilgilerle hazırlanan planogramlar sayesinde, perakendeci kendi ticarî alanındaki tüketicilere cazip gelecek en iyi ürünleri belirler. Planogramlar, kârlılık ve diğer faktörlere dayanılarak hazırlanmış, ürünlerin mağaza içindeki yerlerini gösteren haritalardır. Bir başka deyişle, planogramlar, belirli bir ürün kategorisinin departman içinde mekânsal yerleşimini gösterir. Bu sayede müşteri satın almak istediği ürünü sergileme yerinde gözler, kalitesini, rengini ve diğer özelliklerini inceleyerek, sağlıklı bir değerlendirme yapabilir. Aksi halde, müşteri alışverişten vazgeçebilir.
Kısaca, başarılı bir kategori yönetim süreci izlenebilmesi için sadece tedarikçiler ve/veya üreticiler ile perakendeciler arasında yapılacak işbirlikleri tek basına yeterli değildir, tüketicinin de ne istediğine ve ne beklediğine kulak vermek gerekir .

KATEGORİ YÖNETİMİ VE TANZİM TEŞHİR
Perakende noktaları günümüzde çok daha modern bir tarzda çalışmaktadır. Bilgisayar teknolojisi sayesinde market içi tüm satış faaliyetleri en ince detayına kadar analiz edilebilmekte ve yorumlanabilmektedir. Metrekare, kasa ve müşteri başına satış, ciro, karlılık hesapları anında takip edilebilmektedir. Stok ve raf devir hızları, kampanya verimliliği vs. konuları da artık hemen her işletme için çok kolay elde edilebilir bilgilerdir. Bu bilgiler ve tüketici davranışları bilgileri bir araya getirilerek yeni tanzim teşhir sistemleri geliştirilmiştir .
Tanzim teşhir, bir işin bir arada yapılmasını kapsayan hem mücadele edilmesini gerektiren, hem de aynı zamanda hayal kırıklığına yol açan, yaratıcılık gerektiren ticari bir sanattır. İşletmelerde her yıl tüketicileri hedef alan piyasaya binlerce yeni ürün arz edilmektedir. Örnek olarak büyük bir süpermarket, sergileme alanı, envanter ve stoklarda bulundurulacak ürün açısından en çok 15 bin kategorideki ürünü bulundurabilmektedir .
Perakende noktaları artan ürün sayısına bağlı olarak yeni yapılanmalara gitmiştir. Yukarıdan aşağıya doğru mağaza içi teşhir alanlarını önce sektörlere, sektörleri reyonlara, reyonları raflara, rafları da markalara göre yeniden tasnif etmişlerdir. Üretici firmalar için ürün tasarımında yapılacak en küçük bir hata bile bazen yanlış reyonlarda hatta yanlış sektörlerde teşhir edilmesine yol açabilir. Bu durumun gerçekleşmesi ürün için ölümcül sonuçlar doğurur. Zira ürünleri muadillerinden ayırmak sürgüne göndermek gibidir. Tüketici ürünü bulmayı umduğu yerde arayacaktır. Ticari pazarlamanın bir görevi de yeni çıkacak ürünlerin yer konumunu, rakiplerin reyon içi etkinliğini, tasarım ve gramaj özelliklerini tespit ederek marka yönetimini bilgilendirmektir.
Tanzim Teşhirin henüz gelişmediği dönemlerde raf payları ve ürünlerin önyüz sayıları satış temsilcileri ile mağazanın kişisel ilişkileri ile belirlenirdi. Tanzim Teşhirin bir tür istifleme olarak görüldüğü bu dönemlerde market içi personel sayısı yeterli olduğundan firmalardan bu tür destekler talep edilmezdi. Ancak yoğun rekabet karşısında düşen karlar market içi personel tasarrufunu gündeme getirdi. Satış noktaları ellerindeki personeli en verimli şekilde kullanmak için bazı düzenlemelere gitti. Çok satan ürünlerin raf paylarını arttırarak raf stokunu yükseltmek ve firmalardan tanzim teşhir personeli talep etmek, yoğun satış günleri ve özel günlerinde aktivite ve satış arttırıcı faaliyetlere katılım istemek bunlardan bazılarıdır. Rakiplerin yoğun faaliyette bulunduğu tanzim teşhir çalışmalarına Kayıtsız kalmak bugün yaygın çalışan bir firma için mümkün değildir. Stratejik pazarlamanın bir gereği olan tanzim teşhir çalışmalarında ideal raf konumlanması satış ve Ticari Pazarlama işbirliği ile olmaktadır.
Özellikle büyük zincir noktalarında ürünlerin teşhirinde belirli bir standarda gidilmiştir. Planogram (Apollo) denilen bu sistemde ürünler resmedilerek kağıt üstünde reyonlar tasarlanmakta ve her mağazaya reyon ölçekli olarak gönderilmektedir. Bu çalışmalar ayrıca Yılbaşı, Dini bayramlar, Sevgililer günü gibi özel günler için de tasarlanmaktadır. Raf savaşlarının bu kadar yoğun olduğu bir dönemde belki de zafer masada kazanılacaktır.
Artan ürün sayısı marketlerin fiziksel özelliklerini de değiştirmiştir. Reyonların arasındaki mesafeler kısalmış, tüketicilerin pekte ulaşamadıkları üst raflar ilaveler yapılmıştır. Bugün pek çok marka market içi bu değişikliklere göre ürünlerini yeniden tasarlamaktadır. Zira rafa girmeyen ürünler ve stant kutular genellikle en üste yerleştirilerek avantaj kaybetmektedir. Ayrıca kategori yönetimi ilkelerine göre trafiğin akış yönünde ucuzdan - pahalıya, düz olandan – çok renkli olana, hacimce küçük olandan – büyük olana gibi ve yukarıdan aşağıya doğru pahalıdan - ucuza, hafiften – ağıra vs. gibi genel teşhir kurallarına uyacak ambalaj ve tasarımlar geliştirilmiştir. Böylece reyon içinde en değerli yer olan raf merkezi-göz hizasına daha da yakınlaşma şansları doğmuştur. Ticari pazarlama periyodik olarak mağaza içi düzenlemeleri ve değişiklikleri denetleyerek marka ve ürün yönetimini bilgilendir.
Mağaza içi dikkati çekecek dön kart, broşür vs. gibi P.O.P. malzemelerin yayımı ve mağaza içi animasyonlar, tattırma faaliyetleri, bilgi almak maksadı ile dahi olsa markayı tanıtmak ve hatırlatmak için soruları özel hazırlanmış anket çalışmaları vs. gibi konularda aktivite ticari pazarlama tarafında koordine edilir.
Kategori yönetimi ve tanzim teşhir çok yönlü ve detaylı çalışmaları içeren, sektör ve satış kanalları ile birebir bağımlı, gün geçtikçe de gelişmekte olan çalışmalardır. Bu kavramları ve perakende noktalarını anlamak ve sağlıklı iletişim kurarak market içi eylemlerde mümkün olduğunca ortak olarak yer almak akıllıca bir tutum olacaktır .
SONUÇ
Kanal üyelerine sağladıkları yararlar göz önünde bulundurulursa, kategori yönetiminin önemi açıktır. Günümüzde perakendecilerin yönetim anlayışını değiştiren bu tekniğin, büyük perakendeci işletmeler tarafından uygulanması bir zorunluluk olarak görülmektedir. Geçmiş yıllarda ürün yönlü bir anlayış içinde olan perakendeciler, artık tüketici yönlü olmaya başlamışlardır. Kategori yönetimi, zaman, yatırım ve yeniden yapılanmayı (mağaza düzenlemesi ve personel açısından) gerektiren bir süreçtir. Bu değişimi ve maliyetini göze alan perakendeciler, tüketicilere en iyi malı, hizmeti ve çözümleri sunarak rakiplerine göre avantaj sağlamaları mümkün olabilecektir. Bu mal ve hizmetin ne olacağına karar verenler de kategori yönetimini başarıyla uygulayanlar olacaklardır. Çünkü kategori yönetimi bir farklılaştırma stratejisidir.
İşbirliği ilişkileri tedarikçi ve perakendeci arasındaki paylaşılan güvene dayanır. Kategori yönetiminde ortak odak tüketicidir. Konuyla ilgili bütün bilgi paylaşılır. Amaçlar, stratejiler ve taktik düşüncelerde anlaşılmıştır. Hiç kimse tek başına başarılı olamaz. Konuyla ilgili taraflar değişmeye açıktır. İlk düzeyde kategori stratejileri, taktikleri ve yürütme plan konusunda tedarikçi ve perakendeci birlikte çalışır. İkinci düzeyde tedarikçi ve perakendeci bütün kategori yönetim süreci üzerinde birlikte çalışmalıdır.
Kendi iç pazarlarının daralması sebebiyle dış pazarlara açılan ve ülkemizde de sayıları gittikçe artan yabancı sermayeli çokuluslu perakendecilerin pazara girmesine bağlı olarak rekabetin şiddetlendiği bir ortamda özellikle büyük ölçekli gıda perakendecileri için kategori yönetiminin rekabet avantajı sağlayacağı söylenebilir.
Kategori yönetimi, sadece raf yeri tahsisi ile ilgili değil, belirli bir ürün kategorisinin stratejik iş birimi olarak ele alınması, planların yapılması, uygulamaların (sergileme, gösteri, diğer promosyonel uygulamalar vb.) gerçekleştirilmesi ve kontrol edilmesi sürecidir .

KAYNAKÇA
• ÇATI, Kahraman, “Süpermarketlerin Tercih Edilmesinde Etkili Olan Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Güz 2007, Cilt: 6, Sayı: 22.
• OREL Demirci, Fatma, “Başarılı Bir Kategori Yönetiminde Tüketici Unutulmamalı”, Erişim Yeri: http://www.fatmaorel.net/agu_07.pdf, Erişim Tarihi: 28.04.2009.
• TAŞKIN, Erdoğan, “Kategori Yönetimi ve Tanzim Teşhir Stratejisi”, Pi, Nisan 2003.
• TAŞKIN, Erdoğan, “Kategori Yönetimi ve Perakende Pazarlama”, Yönetim ve Ekonomi, Yıl:2002, Cilt:9 Sayı: 1–2.
• VARİNLİ, İnci, “Perakendecilikte Kategori Yönetimi”, Pazarlama Dünyası, Ocak-Şubat 201, Yıl:15, Sayı:85
• Kategori Yönetimi, Erişim Yeri: http://www.ticaripazarlama.com/index.ph ... p;Itemid=9, Erişim Tarihi: 28.04.2009.