Satısları Arttırmanın Sihirli Yöntemi:

Satısları Arttırmanın Sihirli Yöntemi:
Tanzim-Teshir (Merchandising)
ilhan Ürkmez
Yazar, Yönetici, Egitmen ve Danısman


Satıs noktalarında ( Hipermarket, Süpermarket, Market, Magaza, Bakkal, v.b.) son tüketiciye yönelik yapılan ve satıs artısı saglamayı amaçlayan her türlü iletisim ve dikkat çekici aktiviteler bütününe Tanzim-Teshir (Merchandising) denilir.
Diger bir ifadeyle, Tanzim-Teshir alısveris merkezlerinde anlık satınalma güdüsü ile alısveris yapan müsteriyi etkileme, yönlendirme ve ürün veya hizmet lehine satınalma kararı verdirme çalısmalarıdır. Bu sebeple; Tanzim-Teshir, ürünlerin satıs noktalarında bulunabilirligini, görünebilirligini ve satınalınabilirligini arttırmak için ürünlerin satıs noktalarındaki trafik akısına göre en uygun yerde kusursuz bir sekilde ve müsteri ilgisini en fazla çekecek sekilde sergilenmesi faaliyetlerini içerir. Satısın sonucuna etkisinin öneminden dolayı da Tanzim-
Teshir, satısta talep yaratmanın ve talep karsılamanın dört fonksiyonundan biridir. Diger üç fonksiyon ise sunlardır; Müsteri Gelistirme, Siparis Alma ve Dagıtım.
Dagıtım; dogru ürünün dogru zamanda ve dogru miktarda satıs noktalarına teslim edilmesidir.
Siparis alma; satıs noktası stoklarının sayılarak eksik ürünlerin bir sonraki ziyarete kadar
yetecek ölçü de ve satılacak nispette tamamlanmasıdır.
Müsteri gelistirme ise satısların, pazar ve raf paylarının ve karlılıgın artırılması için yapılan uygulamaların hepsidir. Uzmanlık gerektirir. Bu dört fonksiyon içinde en önemlisi olup
Tanzim-Teshir faaliyetleriyle es zamanlı ve birlikte yapılır.
Tanzim-Teshir; satısların artmasını saglayan ve pazarda ürünlerin tanınabilirligini saglayarak müsteriler tarafından tercih edilmesini kolaylastıran bir yöntemdir. Tanzim-Teshirin mantıgı sunu söyler; bulunmayan mal görülemez ve görülmeyen mal ise satılamaz.Ürünün müsteriler tarafından satın alınması için önce o ürünün satıs noktasında bulunması gerekir. Ürünün satıs noktasında bulunması tek basına satıs için yeterli degildir. Bulunan ürünün o satıs noktasında bir de müsteri tarafından görülebilir olması gerekir. Müsteri görebilmeli ki o ürünü tercih edebilsin.Ürünün satıs noktasında bulunması ve görünebilmesi yanın da bir de
satınalınabilmesi gerekir. Ürünlerin satıs noktalarında satın alınabilmesi için ise var olan ürün çesitlerinin hepsinin tüm satıs noktalarında bulunması gerekir. Tanzim-Teshir terminelojisi içinde bu isleme penetrasyon ( bulundurma / yaygınlık ) denir. Satıs ve dagıtım aktivitelerinin en nihai amacı maksimum penetrasyonu saglamaktır. Her ürünün her yerde olmasını saglamak o ürünün pazara penetre olması demektir ki bu durum satıs aktiviteleri içinde çok önemli bir yer tutar. Satıs noktasında müsteri ile karsı karsıya gelindigi zaman iki farklı aktivitenin varlıgı dikkati çeker;

1) Talebi yaratmak.
2) Talebi karsılamak.

Her iki aktivite birbirinden farklılıklar göstermektedir. Sirketin satıs organizasyonu olarak
gücü, bu iki farklı aktiviteyi nasıl ve ne sekilde yaptıgı ile dogru orantılıdır.
Önce talep yaratılmalı ki sonra yaratılan bu talep karsılanabilsin. İste bu sebepten dolayı
Tanzim-Teshir uygulamaları yukarda ifade edilen iki aktiviteden ilkiyle yani talep yaratmakla
ilgilidir.
Talebi yaratmanın ve satısları arttırmanın farklı yöntemleri vardır; bu yöntemlerin içinde en etkilisi Tanzim-Teshir uygulamalarıdır.
Satısları iki yöntemle arttırabiliriz; Birincisi yeni müsteriler bularak, ikincisi ise mevcut
müsterilere daha çok satarak.Tanzim-Teshir her iki yönteme de hizmet eder fakat en çok ta
mevcut müsterilere yönelik satısın artısında kullanılır.
Tanzim Teshir şu amaçların birini, yada birkaçını veya hepsini gerçeklestirmek için
yapılabilir;

1-Tüketicinin satın alma kararını etkilemek için.

2-Rakibe göre avantaj saglamak için.

3- Tutarlı marka imajı yaratabilmek için.

4-Karlı satıs artısı elde etmek için.

5-Stokları kontrol etmek ve dönüs oranını artırmak için.

6-Tüketiciyi satıs noktasına çekerek ürünü hatırlatıp marka baglılıgı yaratmak, alısverisi
kolaylastırmak ve hızlandırmak için.

7-Ürünün raf ömrünü kısaltarak metrekare basına düsen satıs cirosunu arttırmak için.

8-Ürünlerin ve satıs noktasının temiz olmasını saglayarak ürünlerin müsterilere iyi
görünmesini saglamak için.

9-Satıs noktasının satıs amaçlı ve müsteri odaklı yönetilmesi için.

Tanzim-Teshir’in tüketici davranısına yönelik iki temel çıkarımı vardır;

Birincisi; satıs noktalarında bir çok ürün; tüketiciler tarafından “Anlık Satınalma Güdüsü“ ile satın alınır. Diger bir ifadeyle bir çok kisi alısveris listesine yazmadıgı ürünleri magaza içinde görünce alma egilimi gösterir. Böyle olunca, müsteriye satıs noktasında ilk görünen ürün kendisini sattırmakta ve aynı ürün segmentinde daha sonra müsteriyle bulusan ürün az satmakta yada hiç satmamaktadır.
Tanzim-Teshir’in tüketici davranısına yönelik ikinci özel çıkarımı ise “Genisleyen
Tüketim“dir. Genisleyen tüketim öngörüsü, ürünler ne kadar çok satın alınırsa o kadar çok
tüketilir mantıgının dogrulugunu gösterir. Örnegin; ortalama bir Türk ailesinin 15 yıl önceki
deterjan tüketim miktarı ile simdilerdeki tüketim miktarı arasındaki fark çok fazladır. Bunun
en önemli sebebi üretici firmaların üretimden satısa ve pazarlamaya kadar geçerli olan süreçte
“Genisleyen Tüketim“ yaklasımını çok iyi kullanmıs olmalarıdır.

1- Perdeler için deterjan.

2-Pamuklular için deterjan.

3-Renkliler için deterjan.

4-Beyazlar için deterjan.

V.b.
Ayrı deterjan üretmeleri ve satısa sunmalarıyla önceden iki veya üç kilogram olan ortalama
bir Türk ailesinin deterjan tüketimi günümüzde dört bes kilograma kadar çıkmıstır.Belirttigim
bu durumun ne kadar gerçek oldugunu ben her ay alısveris yaparken yasıyorum.
Tanzim-Teshir döngüsü ; Tanzim-Teshir aktivitelerinin ne kadar çok satıs artısı saglayacagını
göstermektedir;
Sekil : Tanzim-Teshir Döngüsü

Bu döngüye göre bir satıs noktasında ürün bazlı Tanzim-Teshir tekniklerinin uygulanması
satısı arttırmakta, artan satıslar pazar payının da artmasına sebebiyet vermekte ve sonuç olarak
ta hem üreticinin hem de satıs noktasının Tanzim-Teshir uygulandıgı üründen elde ettigi kar
artmaktadır.
Görevleri kendilerine verilen satıs rutu içindeki satıs noktalarını ziyaret etmek ve bu satıs
noktalarında satılan sirket ürünlerinin Tanzim-Teshirini yapmak olan Tanzim-Teshir ve satıs
elemanları satıs sistemi içinde önemli bir faaliyeti yerine getirirler.Çünkü, ürünlerin satıs
noktasında ki yerlesimi, raflardaki düzeni, üzerinde fiyat etiketlerinin olup olmadıgı, ürün
üzerinde ki markanın müsteri tarafından net bir sekilde görünüp görünmedigi ve firmanın
belirlemis oldugu Tanzim-Teshir standartlarının uygulanıp uygulanmadıgı gibi daha bir çok
faktörün gerçeklesmesini ve denetlenmesini yapan Tanzim-Teshir ve satıs elemanlarıdır.
Bazı satıs kanallarında anlık satısların oranı çok yüksektir. Diger bir ifadeyle, müsteriler bir
satıs noktasına girdiklerinde önceden planlanmıs alısverisin dısında plansız alısveriste
yaparlar. İste plansız alısverisin yapıldıgı bir ortam da ürünün satılmasını etkileyen en büyük
etken o ürünün satıs noktası içindeki Tanzim-Teshirinin yapılıp yapılmadıgıdır. Örnegin;
marka bagımlılıgının çok az oldugu iki ürünü ele alalım. Satıs fiyatlarının da aynı oldugunu
düsünelim. Bu iki ürün aynı satıs noktasında aynı rafta sergilenmis olsunlar. Fakat, trafik
akısına göre bu ürünlerden birisi digerine göre daha önde ve müsteriyle daha hızlı görsel
temas kurulacak sekilde sergilenmis olsun. Ne olur bilir misiniz? Trafik akısına göre birinci
sırada olan ürünün müsteri tarafından satın alınma ihtimali trafik akısına göre ikinci veya
sonra ki sırada olan ürünün satın alınma ihtimalinden her zaman daha fazla olacaktır.
Tanzim-Teshir faaliyetlerinin üreticiye, perakendeciye yada satıs noktasına ve tüketiciye
yönelik faydalarını su sekilde özetleyebiliriz;
Üreticiye faydaları:

1-Marka baglılıgı yaratır.

2- Reklamı satısa dönüstürür.

3- Satısı artırır.

4- Stokların dönüs oranını artırır.

5- Stok kontrolünü kolaylastırır.

6- Stok getirisinin degerini artırır.

7-Satıs noktasının satıs amaçlı kontrolünü saglar.

1. Perakendeciye yada satıs noktasına faydaları:
   1-
   Metrekare basına düsen satıs cirosunu arttırır.
2. 
   Metrekare basına düsen brüt karı arttırır.
   
3. 
   Depo alanının verimli kullanılmasına olanak tanıyarak minimum stokla maksimum
   satıs yapılmasını saglar.
4. Alısverisi kolaylastırır ve hızlandırır.
   
5. 
   Tüketiciyi satıs noktasına çeker.
6. Ürünün raf ömrünü kısaltır.
7. Ürünlerin müsterilere iyi görünmesini saglar.

Ürünlerin ve satıs noktasının temiz olmasını saglar.
Tüketiciye faydaları:

1- Alısverisi kolaylastırır.

2-Hatırlatır.

3- Alısverisi hızlandırır.

4-Satıs noktasının ürüne ve müsteriye deger verdigini gösterir.

İste bütün bu sebeplerden dolayı Tanzim-Teshir önemlidir. Tanzim-Teshir faaliyetlerini yapan Tanzim-Teshir veya satıs elemanları da önemlidir. İyi egitilmeleri ve izlenmeleri gerekir.
Çünkü; Tanzim-Teshirin ne oldugunu, nasıl yapılması gerektigini, amaca uygun ve etkin bir
sekilde uygulandıgında satıs noktasının toplam karının, metrekare basına düsen satıs
cirosunun ve brüt karının nasıl yükseltilecegini, stok miktarının verimli bir sekilde günlük,
haftalık ve aylık bazda düzenli kontrolünün nasıl saglanabilecegini ve stok devir hızını
arttırarak hem depo içi kullanımının hemde satıs alanlarının kullanım verimliliginin hem de
“stok getirisi” nin degerinin nasıl arttırılacagını bilen satıs elemanları hiç kusku yokki
satıslarında fark yaratarak satısta üstün basarı saglarlar ve sirket satıs hedeflerinin
gerçeklestirilmesinde çok önemli aktif rol oynarlar.

Şirket Karlılığını Arttırmaya Nereden Başlayalım?

Şirket Karlılığını Arttırmaya Nereden Başlayalım?

1. Firmanın gerçek performansı kısa ve uzun vadeli karlılıktır. Gerisini dinlemeyin.
Teorik finans kitapları, şirketin asıl hedefinin karı arttırmak değil, şirket değerini maksimum yapmak olduğunu söylerler.Bu konuda ciddi tereddütlerimiz mevcuttur. İster kısa vadeli olsun, ister uzun vadeli olsun, kar bir işletmenin her şeyidir. Şirket değerini arttırmanın da yegane yolu karlılığı arttırmaktır. Şirketin gelecek için çok şeyler vaAd etmesi, nakit akışının çok başarılı olması ve bunun gibi her şey, aslında karlılıktan geçmektedir.
Bir şirket yöneticisinin de en önemli sorularından bir tanesi “şirket karlılığını arttırmaya nereden başlayayım?” sorusudur. Bu sorunun cevabını irdelemek için aşağıdaki modele bakalım.

2. Şirketin karı nasıl artırılır?
Bir şirketin 6 fonksiyonu olduğunu düşünelim. ( satınalma, nakliye, fiyatlama, maaş ödeme, planlama, bütçeleme, koordinasyon, iletişim, ithalat, ihracat, vb fonksiyonlar ) Bu fonksiyonların performanslarını 1 olarak değerlendirirsek, şirketin toplam performansı hepsinin çarpımı olan 1 olacaktır. Varsayalım ki fonksiyonlardan birinde (örneğin: F2) ciddi bir iyileştirme yapıldı ve performansı iki katına çıkarıldı. O zaman aşağıdaki tabloda F2'nin 1 olan değerinin yani performansının 2 olduğunu görürüz. Dolayısıyla işletmenin performansı %100 artarak 2'ye çıkmıştır. Görüldüğü gibi sadece bir fonksiyona sağlanan bir iyileştirme, tüm şirketin performansını arttırmaktadır.
Değerlendirmeye başka bir şekilde yaklaşırsak; sadece bir fonksiyonda yüksek miktarda iyileştirme yapmak yerine tüm konularda %20'lik bir iyileştirme yapabildiğimizi varsayalım. O zaman, tüm fonksiyonların performansı 1,20'ye yükselmiş olmaktadır ve o zaman şirketin performansı 2,99'a yükselecektir.
Gerçekte bir işletmede 6-7 değil, en azından 100 fonksiyon olduğunu düşünürsek, aşağıdaki tabloya bakalım. 100 fonksiyonu olan bir işletmede her işi %2 geliştirebilsek şirketin performansı yaklaşık 7 kat artmaktadır. Biraz daha ileri giderek her fonksiyonun performansını %20 arttırmayı başardığınızda ise şirketin performansı 82 milyon kat artmaktadır.
İmkansız mı görünüyor? İşte size bunu başarmış şirketlerden örnekler; Microsoft, Dell, Ford, Shell, IBM, 3M, Sabancı Grubu, Koç Grubu, Anadolu Kaplanları vb. Bu firmalar yıllar içinde birçok fonksiyonlarında ciddi iyileştirmeler yaparak bu günlere gelmişlerdir. Küçücük bir garajdan, dünyanın en büyük firması olmak demek; 82 milyon kat büyümek demektir. Bizim imkansızımız başkalarının gerçeği olmuş durumdadır.
3. Sadece yenilik yaratmakla bir kereliğine başarı o kadar da önemli değildir.
Sistemli ve metodolojik olarak elde edilen kalıcı ve sürekli sağlanacak karlılıklar, bir kereliğine ya da kısa bir süre için sağlanan büyük başarılardan daha değerlidir. Şirket mezarlıkları, zamanında çok başarılı olmuş şirketlerle doludur. (Bu konuda sayın Rauf Ateş’in çok değerli çalışmaları olduğunu biliyor ve sonuçları merakla bekliyoruz.)
Bundan dolayı; işletmeniz içinde karlılığı sürekli yaratacak mekanizmaları kurmanız gereklidir. Aslında Genel Müdürlerden de beklenen budur.

4. Üst Kademe Yöneticinin Performansı!
Şimdi yöneticilere soruyoruz. Sizlerin yönettiği bir işletmede, tüm fonksiyonlarda %20’lik bir iyileştirme yapamaz mısınız? Yapabilirseniz işletmenizin performansını 3 kat arttırabilirsiniz. Bunu yapamıyorsanız kendi yöneticiliğinizi sorgulamanız gereklidir. Yöneticiler, bilfiil iş yapmamalarına rağmen, neden yüksek ücret alırlar?; İşte bu performansı yaratmak için.
5. İşletme karını artırıcı bazı çok büyük projelerden istenilen sonuçlar alınamamaktadır.
İşletme karını arttırmaya yönelik yapılan çok büyük çaplı bazı çalışmaların başarıya ulaşması oldukça zor ve az miktarda olmaktadır. Bunun nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) işletmeye belli konularda fayda sağlamakta, ama karlılığa etkisi çok sınırlı kalmaktadır.
“6 Sigma” çalışmaları ise, çok ciddi miktarda detay ve rakamsal çalışmalar gerektirmektedir. Türkiye’deki işletmelerin %99’u bu tür çalışmaları yapamazlar. Çünkü; bunu yapacak bilgi, data ve tecrübe birikimleri yoktur ve alt yapıları uygun değildir.
İşlerin yeniden yapılandırılması (reengineering) gibi çalışmalar ise istenilen sonuçları verememektedir.
En iyi sonuçlara; işletmenin içinde odaklanılacak bazı önemli konuları seçerek, iyileştirme çalışmaları yapmakla ve bunu ana stratejiye uygun bir şekilde uygulamaya geçirmekle ulaşılmaktadır. Tabiki şirketinizin bir vizyonu, misyonu ve buna uygun bir stratejik planı varsa. Bunlar yoksa, zaten siz şirketi yönetmiyorsunuz, sizin yerinize, ekonomideki ve sektördeki rüzgarlarla, işçileriniz ve orta kademe yöneticileriniz işletmenizi yönetiyor demektir. Bu da işletmenizin batışının temellerini hazırlar.
6. Sonuç olarak; karlılığı artırmak için yapılması gereken nedir?
Hemen geleceğinizi planlayın. Daha sonra ana stratejinize uygun yapılması gereken karlılığı arttırıcı çalışmaları belirleyin ve önem sırasına göre uygulamaya başlayın. Bunun için çok küçük bir gruplar (3-4 kişilik) oluşturun ve bu grubu da sonuçlara göre yönlendirin ve ödüllendirin. Her departmanda sağlayacağınız %2’lik bir iyileştirme işletmenizin performansını 624% artıracaktır. Bir üst kademe yönetici olarak bunu başarabilecek misiniz?

HIZLI TÜKETİM ÜRÜNLERİ TÜRKİYE RAPORU

The Nielsen Company
Consumer Group Turkey






Nielsen Büyüme Raporu’na göre Hızlı Tüketim Ürünleri Sektörü’nde Avrupa’da en fazla büyüyen ülke Türkiye

Ekim 2009 – Nielsen’ın Avrupa pazarlarında Hızlı Tüketim Ürünleri (HTÜ) sektöründeki büyümeyi çeyrekler itibariyle takip ettiği Büyüme Raporu (Nielsen Growth Reporter) 2009’un ikinci yarısında ekonomik iyileşmeye yönelik güçlü sinyaller gösteriyor. Avrupa Ülkelerinin büyük çoğunluğunda miktar tüketimin pozitif büyümeye döndüğü görülüyor.

TOPLAM AVRUPA

Avrupa’da toplam HTÜ sektöründe büyümelerde görülen hız düşüşünün 2009’un 2. Çeyreğinde özellikle miktar ve ciro büyümesi yönünden artışa geçtiği görülüyor. Bunda tüketicilerin ekonomik duruma güven duymaya başlamalarının rolü büyük.

Nielsen verilerine göre, birçok Avrupa ülkesinde 2008’in 3. çeyreğinden bu yana HTÜ gıda fiyat değişiminde düşüş görülüyor. Ve bu düşüşün emtia fiyatlarındaki düşüşle de tüketicilere yansımaya devam edeceği tahmin ediliyor.


Tablo-1 Toplam Avrupa - Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Dinamikleri
















Tüketici güveni ile tüketim arasındaki korelasyon
Nielsen’ın düzenlediği bir başka geniş çaplı araştırma olan Tüketici Güven Araştırması’nda da Şubat 2009’dan Haziran 2009’a 5 puanlık pozitif artışın HTÜ‘deki harcama artışı ile doğru ilişki içerisinde olduğu görülüyor. Sermaye piyasalarının da güçlenmeye başlaması ile bu trendin devam etmesi beklenirken, gerçek ekonomik iyileşmenin zaman alacağı tahmin ediliyor. Tüketicilerin en büyük ortak endişesi işsizlik.


Tablo-2 Nielsen Tüketici Güven Endeksi ve Ciro Satış (harcama) arasındaki korelasyon



















Çeyrekler itibariyle HTÜ sektöründe Avrupa ülkelerindeki miktar ve ciro satışlarını ortaya koyan Nielsen Büyüme Raporu, bu bölgede her 4 ülkeden 3’ünde miktar tüketimde pozitif büyüme trendleri gösteriyor.

Tablo 3’te Avrupa ülkelerinin çoğunda HTÜ sektöründeki miktar satışların büyüme gösterdiği, özellikle Türkiye’nin ilk sırada yer alarak Avrupa’da en fazla büyüyen pazar olduğu görülüyor.

Tablo-3 Avrupa’da Ülkeler Bazında Büyüme

Avrupa Ülkeleri 2009 2. Çeyrek - 2008 2. Çeyrek Karşılaştırmalı
Büyüme Oranları













TÜRKİYE AVRUPA’DA EN FAZLA BÜYÜYEN ÜLKE


Tablo-4 Türkiye - Hızlı Tüketim Ürünleri Pazar Dinamikleri



















Türkiye HTÜ sektöründe 2008’in 3. Çeyreğinden bu yana büyümelerde görülen hız düşüşü 2009’un ikinci yarısında yükselişe doğru bir seyir gösteriyor. Türkiye HTÜ sektöründe Ciro Satışlarda %10.8, Miktar Satışlarda ise %6.3 lük büyüme kaydedildi.

Nielsen Avrupa Büyüme Raporu hakkında
Raporda kapsanan ülkeler: Avusturya, Belçika, Çek Cumhuriyeti, Danimarka, Finlandiya, Fransa, Almanya, Yunanistan, Macaristan, İrlanda, İtalya, Hollanda, Norveç, Polonya, Portekiz, Slovakya, İspanya, İsveç, İsviçre, Türkiye, İngiltere, Anavutluk, Bosna Hersek, Hırvatistan, Estonya, İsrail, Litvanya, Letonya, Makedonya, Romanya, Rusya, Sırbistan, Slovenya, Ukrayna.

Nielsen’ın Büyüme Raporu, Avrupa’daki Hızlı Tüketim Ürünleri (HTÜ) sektöründe pazar dinamiklerini (ciro, miktar ve fiyat değişimi) karşılaştırmaktadır. Araştırma bulguları Nielsen’ın Avrupa ülkelerinde satışların takip ettiği bakkal, hipermarket, süpermarket, indirim mağazaları ve büfeleri kapsamaktadır.

Rapor Nielsen’ın bu ülkelerde ve kanallarda düzenli olarak takip ettiği geniş bir ürün sepetini dikkate almaktadır ve okumakta olduğunuz sonuçlar 2009’un 15. haftası ile 26. haftasını karşılaştırmaktadır.

The Nielsen Company
The Nielsen Company, pazarlama ve tüketici bilgisi, televizyon ve medya ölçümü, online bilgiler, mobil mecra ölçümü, ticari fuarlar ve iş dünyası yayınları (Billboard, The Hollywood Reporter, Adweek) alanlarında lider konuma sahip global bir bilgi ve medya şirketidir. Özel bir hisse grubu tarafından yönetilen şirket 100’den fazla ülkede faaliyet göstermektedir ve genel merkezi A.B.D New York’ta bulunmaktadır. Detaylı bilgi için www.nielsen.com
# # #

Perakendenin yeni silahşörleri : Perakende Çalışanları

Perakendenin yeni silahşörleri : Perakende Çalışanları
18 Kasım 2009

Perakende sektöründe satışları yükseltmek ve yeni müşteri kazanmak yaşamak için temel amaçtır. Ama nedense bütün perakendeciler bunun için hep aynı yolu denerler ve istedikleri başarıyı yakalamakta hep zorlanırlar.
Reklamlar, insertler, kampanyalar hep benzerdir. Bu rekabetin kaçınılmaz sonucudur aslında. Her şey benzeşmeye başlayınca da ka payları azalmaya ve benzeşmeye başlar.
Herkes farklılık yaratacak bir şey arayıp durur. Satışa odaklanmaktan mıdır bilinmez, hep ürün üzerine strateji geliştirilir. Bu strateji de gelip, perakendenin silahşörlerinden ilki olan “Fiyat” a dayanır kalır.
Fiyat: Enflasyon döneminin baş tacı olan bu silahşör, enflasyon zamanında bol stok ve depolama ile çoğu perakendecinin göz bebeği olmuştur. Enflasyon düşüp, ürün bulunabilirliği oluşunca, gözden düşmüş olsa da hala çoğu perakendecinin gönlündeki silahşördür. Ürüne fiyat vurup, piyasayı sallandırmak hala sıkça denenen bir yöntemdir.
Ama herkes aynı toptancıdan ürün aldığı için ister istemez, piyasayı sallandırmak toptancıya ve üreticiye pahalıya mal olabilmektedir. Bu da son zamanlarda Fiyat silahşörünün keskin silahlarını elinden almış ve onu sessiz kılmıştır. Arada bir naraları duyulsa da çoğu zaman beyhudedir bunlar.
Perakendenin en güçlü silahşörlerinden biri de “ürün bulunabilirliği”dir. Ürün bulunabilirliği daha küçük alana sahip yerel perakendeciler için güçlü ve bakımı zor bir silahşörüdür. Sürekli tek ürünü kullanan müşteri aynı ürünü bulamadığı anda tercihini başka şirketten yana çok hızlı kullabilmektedir. Ürün bulunabilirliğini sağlamak perakendecinin olmazsa olmazıdır. Bu da çok iyi bir kategori yönetimi, çok iyi depo sevkiyat yönetimi ve çok iyi stok kontrolü gerektirmektedir. Ayrıca müşteri deneyimini de iyi anlamak ve analiz etmek gerekmektedir.Bu e-perakende de bile böyledir. Sipariş verildikten sonra gelmeyen kitaplar müşterinin bir daha o siteden alışveriş yapmasını engeller. Aradığı ürünü bulamayan müşteri de sürekli gittiği perakendeciyi değiştirebilmektedir.
Gelelim eskiden perakendede değeri pek bilinmeyen, yeni bir silahşöre. Bu silahşörün adı “Personel / Çalışan” dır. Perakende çalışanları, perakendenin şu andaki en önemli silahşörleridir. Anlık satışların %50 sinin personel tarafından yapıldığı ortada olan bir gerçektir. Ve personelin yapabilecekleri ile ilgili bilinmeyen pek çok şey vardır. Onda inanılmaz ve sihirli sayılabilecek bir güç mevcuttur. Bu gücü kullanabilmek ve açığa çıkarabilmek ise perakende şirketinin elindedir.
Personel, özellikle de müşteri ile yüz yüze kalan saha personeli çok önemlidir. Onlar şirketin imajı/yüzüdür.
Biz nasıl bir insanı tanırken yüzüne bakıyorsak ve onun yüzünden onun kim olduğunu hatırlıyorsak, müşteri de personele baktığında şirketi hatırlar. Personel şirketin yüzüdür. Bir iade işlemi sırasındaki öfkeli ses tonu, bir satış sırasında satış elemanının küçümser gülümsemesi bir şirkete yüzlerce müşteriyi kaybettirmiş olabilir.
Personel / Çalışan ismili silahşörü geliştirmek ve başarılı olmasını sağlamak için, onu eğitmek, yetiştirmek, geliştirmek, motivasyon ve beklentilerini karşılamak gerekmektedir. Siz hiç kendi kendine yetişen bir silahşör gördünüz mü? Eğitim, personel isimli silahşörünüzün temelini oluşturmaktadır.
Bu işe başlamak için çok büyük eğitim bütçeleri gerekmemektedir. Bir eğitim salonu ve onları geliştirebilicek kişiler bulmak çok güç değildir. En önemllisi de şirkette bir eğitim departmanı kurmak ve eğitimi sürekli hale getirmektir. Personel en çok kendi mesleği ile ilgili mesleki eğitim istemektedir. Bunun yanında müşteri memnuniyeti / iletişim, problem çözme gibi eğitimler verilerek personel bilinçlendirilebilir ve daha başarılı olması sağlanabilir. Eğitimler sonunda elde edilen en büyük kazanç ise personelin perakende sektörünü sevmeye başlamasıdır.
Sonrasında, müşterileriniz mağazada yaşadıkları deneyime, son silahşörünüzü yani personelinizi de eklerle ve müşteri menuniyetiniz yükselir. Bu da size başarı olarak geri döner. Kriz döneminde ilk önce personelini işten çıkaran şirketler, sanırlarki maliyetleri düşüp karları yükselecek. Oysa silahşörünü kaybetmiş bu kale, daha da çöker ve var olan karı da aşağıya düşmeye başlar. Sonunda kale de düşer.
Unutulmaması gereken en önemli şey şudur. Müşteri artık sadece ürünlere hayran olduğu için mağazaya gelmiyor. Orada kendini iyi hissettiği için mağazaya geliyor. Bunu başaracak silahşör de Personel yani çalışanlardır. Türkiyede hala yerel perakendecilerin başarılı olması ve uluslararası şirketlere karşı çoğu yerde başarılı olmasının sebebi, personellerinin müşterileriyle kurduğu samimi ve sahici ilişkidir. Bazı yabancı perakendecilerin kavrayamadığı şey budur. Biz sıcak, sosyal ve duygusal insanlarız. Bir mağazada bizi en çok etkileyen şey sıcak ve samimi bir hoşgeldiniz cümlesidir.
Perakende sektörü, çalışanlarına daha çok önem vermeli, şirketlerde mutlaka İnsan Kaynakları / İç iletişim departmanlarını kurmalı, eğitimi sürekli hale getirmeli, personel memnuniyeti ve personel motivasyonunu artırıcı çalışmalar yaparak, perakandenin yeni silahşörünün gücüne güç katmalıdır.

Cengiz Çatalkaya

Stok Devir Hızı(sdh)

Stok Devir Hızı
Şirketin üretip stokta tuttugu malları ne hızla sattığını gösterir. Bu oran ne kadar yüksekse o derece olumludur. Stok devir hızının yükselmesi stok maliyetlerini azaltırken aynı zamanda işletme sermayesi ihtiyacını da azaltır.
Örnek
31/12/2002 tarihinde toplam stok miktarı : 500 adet
31/12/2003 tarihinde toplam stok miktarı : 600 adet
2003 yılında satılan malların toplam stok miktarı : 3000 adet
* Birinci adım stok devir hızını bulmaktır.

Stok Devir Hızı =Dönem içinde satılan toplam stok miktarı/
((Dönem başı stok miktarı + Dönem sonu stok miktarı) / 2)
= 3000 / [(500+ 600)] / 2
= 5,45
* İkinci adım ortalama stokta kalma süresini ve dolayısıyla stokların aktife hangi ayda girdiklerini bulmaktır.

Ortalama Stokta Kalma süresi =Dönem gün sayısı / Stok devir hızı
= 365 / 5,45
= 67 gün
Stok devir hızını gün olarak hesaplama için 365’i yukarıdaki formülden çıkan çarpana bölmek gerekir.
Stok devir hızının hesaplanacağı dönem, parametrelerdeki baslangıç ve bitis tarihleri arasındaki dönemdir. Baslangıç tarihi dönem bası, bitis tarihi olarak da günün tarihi önceğer olarak gelir.

Perakende Sektörü ve Müşteri Odaklı Olmak – V

Perakende Sektörü ve Müşteri Odaklı Olmak – V
4. Bölüm: Kategori Yönetimi Uygulamaları

Neden Kategori Yönetimi?

Günümüzde, yerel ,ulusal ve global perakende yapısı içerisinde daha yoğun rekabet, daha çok mağaza tipi ve daha çok ürün çeşidi yaratılmıştır. Daha fazla sayıda ve farklı tüketici kitleleri, daha yüksek maliyetler, daha düşük kar marjları ve bu nedenle de daha karmaşık yapılar oluşmuştur.

Kategori yönetiminde: Kategoriler ayrı birer iş kolu gibi yönetilmesi ve kategorilerin mağaza çeşitlerinde (indirim mağazaları, express mağazalar,yıldızlı mağazalar vd.) müşteri ihtiyaçlarının tatmini ve tüketici ihtiyaçlarına göre düzenlenmesi demektir.

Günümüzde ortalama olarak bir süpermarkette 5000-15000 çeşit ürün bulunduğu ve her yıl bu sayının giderek arttığı görülmektedir. Ülkemizde her yıl gıda perakendeciliğinde pazara sunulan yeni ürün konusunda bir bilgi olmamakla birlikte, ABD’de her yıl yaklaşık 2000 yeni ürünün bu sektöre sunulduğu belirtilmektedir. (Batal, 2008)

Bu durum süpermarket ve hipermarket gibi büyük ölçekli gıda perakendecilerini, raflarında hangi ürüne ne kadar yer tahsis edeceği ve bunu nasıl gerçekleştireceği sorusuna cevap aramaya yöneltmektedir. Buna yeni ürünlerin de ilave edilmesi, problemi daha da karmaşık hale getirmektedir. Gerçekten de yukarıda belirtilen sebepten dolayı, perakende mağazalarda yer tahsis etme konusu özel bir önem taşımaktadır. Çünkü, mevcut mağazadaki satış alanının mümkün olduğu kadar verimli kullanılması gerekmektedir.

Özellikle süpermarketler tarafından raf yeri tahsisinin verimliliğini artırmak amacıyla kullanılan bir teknik, kategori yönetimidir. Kategori yönetimi, tüketici ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak, satış ve kar amaçlarına ulaşmak için ürünleri stratejik işletme birimleri olarak belirli kategorilere ayıran bir perakende iş yönetim sürecidir. Diğer bir ifadeyle, her bir ürün kategorisinin ayrı birer stratejik işletme birimi olarak yönetilmesidir.

Müşteri odaklı bir anlayış içerisinde her kategorinin stratejik avantajı ele alınmaktadır. Satışları artırmak için, müşteri memnuniyeti en önemli konuların başında gelmektedir. Bu tanımda ayrıca, kategori yönetiminde imalatçı-perakendeci işbirliğinin önemi de ortaya çıkmaktadır.

Bir ürün kategorisi, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamada birbirleriyle ilgili ama ayrı yönetilmesi gereken ürün ve hizmetler grubudur. Kategori gruplandırmaları, zaman, yer ve ürün kullanımının bir fonksiyonu olmalı ve tüketici perspektifinden ele alınmalıdır. Kategoriler ve buna bağlı olarak raf yeri düzenlemesi, tüketicilere böyle bir imkan verildiğinde düzenleyecekleri gibi oluşturulmalıdır. Oysa kategoriler, uzun yıllar imalatçılar ya da perakendeciler tarafından düzenlenmiştir. Artık günümüzde, bu ürün yönlü anlayışın yerini yavaş yavaş tüketici yönlü anlayışın almaya başladığı görülmektedir.

Kategori yönetimi uygulamalarında başarı için doğru kategori kompozisyonu yapılması çok önemlidir. Meyve Suyu kategorisi örnek olarak alınırsa; bazı satıcılar ılık ve soğuk olarak bütün meyve sularını sınıflandırabilir. Bir başkası, soğutucuları bir kategoride, rafı diğer bir kategoride kullanabilir. Bu açıklamalara dayanarak, her ürün kategorisi kompozisyonunun perakendeciden perakendeciye çeşitlilik arz edebileceğini söylemek mümkündür.

Kategori yönetiminin amaçları arasında, stok performansını yükseltmek, ürünlerde tekrarın önüne geçmek ve gereksiz ürünleri azaltmak, stoklarda tüketici talebine yönelik raf yerleşimini esas almak, tüketici talepleri üzerinde çeşitliliği temel almak sayılabilir. Ancak, kategori yönetimi arz ediciler ve perakendeciler için farklı amaçlar taşımaktadır. Arz edicinin amacı, belirli bir coğrafi alandaki satışlarını ve marjlarını maksimize etmektir. Perakendecinin amacı ise, toplam mağaza veya zincir mağazalarının karlılığını ve verimliliğini artırmaktır.

Kategori yönetiminin işleyişi şöyle açıklanabilir:
• Geleneksel mağaza yönetimi yerine, kategori yönetimi,
• “Ne satın alıyorsan sat” anlayışı yerine, “ne satılıyorsa satın al” ,
• Ürünlere odaklanmak yerine, müşterilere odaklanmak,
• Ürünleri mağazalara itmek yerine, müşterilerin mağazalardan ürünleri çekmesini sağlamak,
• Depodan çekilen ürünleri rapor etmek yerine, mağaza satışları esas alınarak rapor yapmak,
• Taklit etmek yerine stratejiler geliştirmektir.

3.4.1. Kategori Yönetimi Uygulamalarının Faydaları

Kategori yönetiminin tedarikçilere, perakendecilere ve tüketicilere sağladığı yararlar şöyle sıralanabilir:
Tedarikçilere sağladığı yararlar:

• Artan karlılık
• Artan iş bilgisi
• Perakendeciler ile iyileştirilmiş ilişkiler

Perakendecilere sağladığı yararlar:

• Artan satış ve marjlar
• Düşen maliyetler
• Artan pazar payı
• Örgütsel öğrenme
• Daha iyi müşteri hizmeti
• Daha fazla müşteri bilgisi
• Maliyet yapılarını anlama
• Arz ediciler ile daha açık iletişim
• İyileşen kişisel ilişkiler
• Kararlı-dengeli işletme uygulamaları

Tüketicilere sağladığı yararlar:

• Azalan tüketici karmaşası
• Tüketici isteklerini yansıtan ürün aralıkları
• Daha fazla ürün çeşitliliği
• Artan ürün bulunabilirliği
• Artan ürün bilgisi
• Daha düşük fiyatlar

4. İşletmelerin Uygulamada Müşteri İle İlgili Yanlışları

Tüm işletmeler müşterinin kendileri için öneminden söz etmelerine rağmen uygulamada bir çok yanlışlıklar yapılmaktadır. Müşterinin önemine ait yapılan konuşmalar sadece teoride kalmakta uygulamada çok zaman göz ardı edilerek sadece işletme içi faaliyetler üzerinde odaklanmaktadır (Clemmer, 1998: 25).
İşletmeler müşteri odaklılık konusundaki çalışmalarını tek yönlü sürdürmemeli, sadece işletmeye sağlayacağı katkıları değil, aynı zamanda müşteriye kazandıracağı katkıları da göz önüne almalıdır. Müşteriye sağlanan katkı sonuç olarak müşterinin mutluluğu ve işletmeye bağlılığı ile geri dönecektir. Kısa dönemli karlar peşinde gidilip müşteriler soyutlanarak elde edilecek iyileştirmeler, uzun dönemde işletmeye katkı sağlamayacaktır. Bu nedenle, rekabetin yoğun olduğu günümüzde, müşterinin “kral” olduğu unutulmadan, memnuniyeti en üst düzeyde sağlanmaya çalışılmalıdır. İşletmelerin müşteri odaklı olma konusunda kararlılığı ve zamanında ve doğru uygulamaları pazarda büyük basarılar elde etmelerine neden olacaktır. (Kağnıcıoğlu, 2003)

5. Sonuç

Değişen ve gelişen dünyamızda müşteri istek ve gereksinimleri de sürekli gelişme göstermektedir. Bu gelişmeleri izleyebilmek için müşteri ile sıkı bir ilişki kurularak memnun edilmesi, işletmeyi rakiplerine göre pazarda avantajlı duruma getirecektir. Müşteri istek ve gereksinimlerini göz önüne almadan ürün ve/veya hizmet üreten bîr işletmenin rakipleri karşısında uzun dönemde başarılı olması beklenemez. İşletmelerin pazarda varlıklarını sürdürebilmelerinin en önemli gereklerinden birincisi müşteri odaklı olarak müşteri memnuniyetini sağlamaktır. İşletmelerin ancak müşterileri izin verdiği sürece varlıklarını sürdürebileceği unutulmamalıdır.

REFERANSLAR

MUCUK, İsmet, “Pazarlama İlkeleri”, Türkmen Kitabevi, İstanbul 1998, s.256
EDİM, Ahmet, “Müşteri Odaklı Satış”, Bilgilik.com, 2004.
ÖÇER, Abdullah, “Müşteri Memnuniyeti” Pazarlama Dünyası, 2001.
BATAL, Selçuk, “Kategori Yönetimi” Market Haber, 2008.
KAĞNICIOĞLU, Hakan, “Günümüz İşletmelerinin Yaşam Anahtarı:Müşteri Odaklılık”, 2003.
CENGİZ, Emrah, “Perakendecilikte Büyük Alışveriş Merkezleri ve Tüketicilerin Büyük Alışveriş Merkezleri İle İlgili Tutumlarını Tespit etmeye Yönelik Bir Araştırma”
Nielsen, “AMPD Perakende Endeksi Aralık 2008 Sonuçları”, 21 Ocak 2009.
Nielsen, “AMPD Perakende Endeksi 2008 İlk Yedi Aylık Değerlendirme Sonuçları”, 11 Eylül 2008.
TAŞKIN, Erdoğan, “Kategori Yönetimi ve Perakende Pazarlama”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi,Cilt 9, Satı 1-2, 2002.
SERPİL,Ahmet “Bakkaliye Sektörünün Profili ve Rekabet Olanakları”,İstanbul Ticaret Odası,Yayın No:1998-4
KARAFAKİOĞLU, M, “Türkiye’de Alışveriş Merkezleri Gelişebilir mi?”,Pazarlama Dünyası, Pp14-16.
YALÇIN F. Asuman, SEZER İ.Fusün, “Pazarlama Bilgileri” Bilim Teknik Y. İstanbul, 1995.
ÖZDEMİR, Şuayıp, “Müşteri Odaklı Mağaza Yönetimi” 2003.
Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı Derneği, “Türkiye’de Perakende Pazarı ve Alışveriş Merkezleri İçin Öngörüler 2015 Raporu”, 2008.

http://www.bilgilik.com/satis-ve-liderlik/kavramlar/musteri-odakli-satis.html

http://www.markethaber.net/artikel.php?artikel_id=59

www.gidasanayii.com/modules.php?name=News&file=article&sid=7103

http://www.kobifinans.com.tr/tr/sektor/011205/1579

http://blog.yamanozgun.com/2007/04/03/perakende-yoneticisi-ve-alan-kategori-yonetimi/

http://www.perakendenetwork.com/2007/04/perakende-sektr-dnyada-ve-trkiyede-hzla.html

http://www.morfikirler.com/yazi/musteri-odakli-dusunmenin-yollari

http://pazarlama.blogcu.com/perakendecilik-perakendeci-kuruluslar_1342198.html

Not:Bu yazı dizisi birkaç bölüm halinde yayınlanmıştır ve yararlanılan kaynaklar son yazıyla birlikte verilmektedir. Eserlerinden yararlanılan tüm akademisyen ve araştırmacılara teşekkürü borç bilirim.

İlgili diğer yazılara aşağıdaki linkten ulaşılabilir:

.

Devamı: http://blog.erakbas.com/perakende-sektoru-ve-musteri-odakli-olmak-%e2%80%93-v/#ixzz0ajt5Xcpf

BAŞARILI BiR KATEGORi YÖNETiMiNDE TÜKETiCi UNUTULMAMALI

1
BAŞARILI BiR KATEGORi YÖNETiMiNDE TÜKETiCi UNUTULMAMALI
Doç.Dr.Fatma DEMiRCi OREL
Çukurova Üniversitesi ikt. ve id.Bil.Fak.
fdorel@cu.edu.tr
www.fatmaorel.net
Bir an için bir hipermarkette veya bir büyük süpermarkette alısveris yapmakta
olan bir tüketici oldugunuzu düsünün. Haftalık ya da uzun süreli gereksinimlerinizi
karsılamak istiyorsunuz. Ama sizi bekleyen çok fazla ürün çesidi var. Bu kadar ürün
arasında nasıl karar vereceksiniz? Marka baglılıgınız var mı? Alısverise ne kadar
süre ayıracaksınız? Anlık alısveris yapar mısınız? Yoksa her seyi planlayarak mı
alırsınız?
2500 metrekareden büyük satıs alanı bulunan bir hipermarketin bulundurdugu
ürün çesidi sayısı 25-50 bin arasında degismektedir. Yine 1500 metrekarelik bir
süpermarketin 10.000 civarında ürün çesidini satısa sundugu göz önünde tutulursa,
tüketicilerin fiyat ve diger ürün özellikleri açısından kıyas ve tercih yapması çok kolay
bir is degildir. Perakendecilerin kendi kendilerine ürünleri satın alıp stoklamak ve yine
kendi belirledikleri sekilde ürünleri raflarda veya diger teshir araçlarında sergilemek
dönemi geride kalmıstır. Bugün artık “kategori yönetimi” kavramından daha fazla
söz etmeye basladık. Nedir bu kategori yönetimi? Ürün yönetiminden ne farkı vardır?
Kategori Yönetimi, bireysel olarak marka veya modelin performansı üzerinde
durmak yerine bir ürün kategorisinin performansı üzerinde durur. Ürünler tek tek degil
kategorilere göre yönetilirler. Kategori Yönetimi, tüketici gereksinimlerini daha iyi
karsılamak, satıs ve kâr amaçlarına ulasmak için ürünleri stratejik is birimleri olarak
belirli gruplara ayıran ve yöneten bir is sürecidir. Bu süreç, degisen tüketici
davranısları göz önünde bulundurularak, ürün ve hizmetlerin tedarik süreçleri, fiyat ve
promosyon stratejileri, ürünlerin magaza içi konumlandırmaları, raf yeri ve tanzimteshir
stratejisi vb konuların yönetimini kapsar.
Günümüzde özellikle gıdaya dayalı perakendecilerin raflarında hangi ürüne ne
kadarlık yer ayırması gerektigi önemli bir konudur. Kategori Yönetimi, perakendeci
isletmelerin raf yeri tahsisinin verimliligini artırmak için kullandıkları bir tekniktir.
Ancak, raf yeri tahsisinin verimliligini artırmak, perakendecinin amacı olmakla birlikte,
bu tek taraflı bir is olarak görülmemelidir. Kanal üyeleri, yani tedarikçiler ve
perakendeciler birlikte hareket ederler. Kategori Yönetimi, müsteri odaklı bir süreçtir.
Ürün dizilerine ve ürün dizileri içinde hangi ürünlerin olacagına karar vermede, satın
alınan ürünlerin raflara yerlestirilmesinde ve satısa sunulma biçimlerini belirlemede
tamamen müsteriyi baz alan bir is sürecidir. Bu süreçte perakendeci, tüketicileri daha
çok dinleyerek, onların istedikleri ürünleri stoklamaya çalısır. Bunun içinde
tedarikçilerle verileri paylasarak, en iyi çesitler için birlikte planlar yaparlar. Sürekli
olarak kendi markalarına öncelik verilmesini isteyen tedarikçiler veya private label
ürünlerini raflarda daha fazla ön planda tutma egiliminde olan perakendeciler bu
sürecin basarıya ulasmasını engellerler. Kategori Yönetimi, üretici, perakendeci ve
tüketicinin dahil oldugu bir isbirligidir.
2
Tüketici Davranıslarının zlenmesi
Kategori Yönetimi’nde tüketici tercihleri ve beklentileri önemlidir. Hem
üreticilerin hem de perakendecilerin ürün kategorisindeki tüketicileri anlamaya
çalısmaları gerekir. Üreticiler, demografik özellikleri (gelir, yas vb), yasam biçimleri,
ürün satın alma biçimleri (nereden alısveris ederler, ne kadar satın alırlar) ve medya
tercihlerine göre tüketicileri incelemelidir. Üreticiler bu bilgileri elde edince,
markalarının hangi magazalarda potansiyelleri olduguna ve bunlara uygun pazarlama
iletisimlerine (reklâm, satıs gelistirme, ürün sunumları vb) kararlarını daha saglıklı
karar verebilirler.
Öte yandan, perakendeciler de tüketicilerin istekleri dogrultusunda, hangi
ürünlerin daha çok tercih edildigini belirlemelidir. Perakendeciler tarafından kategori
yönetiminde, satısları ve kârlılıgı artırmak için tüketicilere yönelik arastırmalar
yapılmalı ve tüketicilerin ürünleri satın almada sergiledikleri davranıslar ve beklentiler
ortaya konulmaya çalısılmalıdır. Özellikle degisen tüketici davranıslarının incelenmesi
kategori yönetimi sürecini daha verimli uygulayabilmeye olanak saglar.
Son yıllarda tüketicilerin alısveris kararlarını daha çok magaza içerisinde
verdikleri görülmektedir. Bu kararın verilmesinde satıs promosyonu çabalarının ve
tanzim-teshirin önemli bir yeri vardır. Planlı alısveris giderek azalmaktadır.
Perakendeciler, satıslarının belirli bir yüzdesinin, anlık alısveris yapan müsterilerden
kaynaklandıgını bilmekteler. Örnegin, ABD’de anlık alısverisin toplam tutarı yılda
yaklasık 4 trilyon dolar civarındadır. Yine bu ülkede belirli ürün kategorilerinde toplam
satın almaların yüzde 80’ini anlık alımlar olusturmaktadır. Türkiye’de ise, 2004
yılında yapılan bir arastırmada, tüketicilerin yüzde 32’sinin anlık alısveris yaptıkları
bulunmustur. Çünkü, ürün çesitlendirmenin, raf düzenlemelerinin, sergilerin,
isaretlerin ve levhaların, tüketicilerin satın alma davranısları üzerinde önemli etkileri
vardır. Öte yandan, arastırmalar tüketicilerin magaza içerisinde degisen satın alma
kararlarının, özellikle marka degisikliklerinin yüzde 25-30 oranında tanzim teshir
etkisiyle oldugunu göstermektedir.
Ancak, tanzim teshir basit bir istifleme yöntemi degildir ya da perakendecinin
kendi istegine göre veya tedarikçiden aldıgı tavizlerle onların istekleri dogrultusunda
yapılacak bir düzenleme degildir. Bir ürün kategorisine ayrılacak raf payları veya
ürünlerden kaç önyüz bulundurulması gerektigi gibi konular keyfi düsünülemez.
Örnegin, tüketiciler eti, fazla çesitte, saglıklı kosullarda ve daha az zaman harcayarak
satın almak isteyebilirler veya tüm deterjan gruplarını aynı yerde bulmak isteyebilirler.
Tüketicilerden gelen bu bilgilerin uygulamaya dönüstürülmesi gerekir.
Bu bilgilerle hazırlanan planogramlar sayesinde, perakendeci kendi ticarî
alanındaki tüketicilere câzip gelecek en iyi ürünleri belirler. Planogramlar, kârlılık ve
diger faktörlere dayanılarak hazırlanmıs, ürünlerin magaza içindeki yerlerini gösteren
haritalardır. Bir baska deyisle, planogramlar, belirli bir ürün kategorisinin departman
içinde mekânsal yerlesimini gösterir. Bu sayede müsteri satın almak istedigi ürünü
sergileme yerinde gözler, kalitesini, rengini ve diger özelliklerini inceleyerek, saglıklı
bir degerlendirme yapabilir. Aksi halde, müsteri alısveristen vazgeçebilir.
3
Kısaca, basarılı bir kategori yönetim süreci izlenebilmesi için sadece
tedarikçiler ve/veya üreticiler ile perakendeciler arasında yapılacak isbirlikleri tek
basına yeterli degildir, tüketicinin de ne istedigine ve ne bekledigine kulak vermek
gerekir.
Yararlanılan Kaynaklar:
• Ömer Baybars Tek ve Fatma Demirci Orel, Perakende Pazarlama Yönetimi, Birlesik
Matbaacılık, Ekim 2006, zmir.
• Serap Çabuk ve Deniz Zeren, “Anlık Alısveris”, Pazarlama ve
letisim Kültürü Dergisi,
Cilt: 4 Sayı:11 Ocak-Subat-Mart 2005.